Medelmåttans mästerskap (eller när bra är bättre än bäst)

Nyligen publicerade Interbrand sin årliga globala rankning över världens mest värdefulla varumärken. Etta är Coca-Cola följt av IBM, Microsoft, Google och General Electric. H&M och IKEA är de enda svenska företagen på listan. Samtidigt har Reputation Institute gjort sin årliga studie och listat de 100 företagen i världen med bäst anseende. Här vann Google före Apple och Disney, den här gången med IKEA och Electrolux som de enda svenska representanterna (tillsammans med SAS, som väl får anses vara delvis svenskt). Parallellt har Reader’s Digest/Det Bästa genomfört sin årliga europeiska studie om vilka varumärken konsumenter har störst förtroende för inom ett antal olika produkt- och tjänstekategorier. I Sverige är kategorivinnarna Visa (kreditkort, med 66 % av rösterna), Telia (mobilnätverk, 49 %) och Kellogg’s (frukostflingor, 48 %).
Visst är alla dessa varumärken bra, och i alla tre studierna är det stora, multinationella varumärken som hamnar högst. Men handen på hjärtat (och med något enstaka undantag), är det verkligen de ”bästa” företagen/produkterna inom sina respektive kategorier som ligger etta på listorna?
Är t.ex. Coca-Cola verkligen den godaste/mest uppfriskande läsken (Pepsi har ju sedan 1975 hävdat att konsumenterna föredrar smaken på deras läsk i blindtester)? Levererar Microsoft den bästa mjuk-/programvaran? Är Visa verkligen ett bättre kreditkort än MasterCard och American Express? Och även om Google förmodligen är världens största sökmotor är framgångarna i andra kategorier långt ifrån lika imponerande.
Svaret är, kanhända, att det ytterst sällan är den ”bästa” produkten eller tjänsten som är marknadsledare. Istället är det kanske den som är ”tillräckligt bra”, för tillräckligt många.
Den eminente Rory Sutherland, Executive Creative Director på Ogilvy och f.d. ordförande för engelska reklamorganisationen IPA, kallar det här förhållandet för skillnaden mellan ”Maximizers” och ”Satisficers”; på svenska har jag valt att kalla grupperna för ”Maximerare” respektive ”Tillfredsställare”.
Onekligen är de flesta företag som har någon form av marknadsledarskap mer trygga ”trustmarks” än innovativa ”thought leaders” (det finns säkert ett och annat undantag). Det vill säga företag som med en helt okay produkt vänder sig till den stora massan, alltså inte företag som har den där häftiga lösningen för den kräsne kunden. Jag hävdar till exempel att både H&M och IKEA är trustmarks – vi litar på att de levererar okay kvalitet och mode/design, men det handlar om en bra ”lagomnivå” och inte om radikala förändringar eller om att omdefiniera en kategori.
Idén bakom Maximerare och Tillfredsställare går i korthet ut på att det nästan alltid finns en liten grupp människor som vill ha det bästa som går att få tag på inom en produktkategori. Det är dessa maximerare som nördar in på kaffebönsorter, odlingshöjd, rostningsnivå och malningsgrad för att få ”rätt” njutning i espressokoppen. Det är dessa personer som slukar testrapporter och utvärderingar för att få ”rätt” kombination av förstärkare, slutsteg, högtalare och annat som behövs – eftersom ”det finns ingen genväg till det perfekta ljudet”, för att citera farbror Barbro i Nilecity. Men för de flesta av oss Tillfredsställare duger det gott (och är mycket mer praktiskt) med Nespresso och en iPod dockad till stereopaketet från Panasonic eller Sony. Vi Tillfredsställare (och jag räknar mig till den här gruppen inom de flesta kategorier) söker inte den ultimata upplevelsen. Det räcker gott med något som är tillräckligt bra för att jag inte ska bli missnöjd – eller framstå som en tönt bland mina vänner och bekanta. Det är detta som visar sig i Niclas Bondessons och Johan Anselmssons studie där egenskaper som kvalitetskänsla, pålitlighet och uppfyller basbehovet är starka intäktsdrivare.
Maximeraren, däremot, vill ha det bästa. Maximeraren vill gärna bräcka sina kompisar, men för tillfredsställaren är det viktigare att ha något som gör att hon eller han passar in i gänget. Ett beteende som f.ö. också är väl dokumenterat inom psykologin: Att undvika förluster och smärta är en större drivkraft än att söka vinst och glädje.
Utmaningen för alla som arbetar med varumärken är att förstå dessa drivkrafter. För de allra flesta produkter och tjänster är det kanske inte frågan om att hitta den där unika spetsen eller differentieringen, utan att se till att alla egenskaper håller en tillräckligt hög och jämn nivå. Ofta är det viktigare att undvika svagheter än att skapa unika fördelar. Bilbranschen brukar vara en tacksam referensram, och Volkswagens framgångar i Sverige tycker jag är ett bra exempel: Volkswagen är idag en mycket bra bil – men kanske inte världens mest spektakulära varumärke – och har inte lika mycket ”car appeal” som t.ex. BMW eller Porsche. Men idag är det knappast någon som skulle skämmas för att parkera en Passat eller Golf på uppfarten. Och samma gäller varumärken som Metro och OBH Nordica. Det finns många tidningar och sajter som har bredare och djupare innehåll än Metro, och många märken som har mer uttänkta köksprodukter med högre kvalitetskrav än OBH Nordica. Men för rätt många människor är Metro tillräckligt bred och djup för att ge en översikt över de viktigaste nyheterna, och OBH Nordicas produkter är tillräckligt snygga och funktionella för att pryda sin plats i de allra flesta kök.
Pyramiden ovan visar principen i resonemanget för varje enskild produkt eller kategori. Få av de stora märkena ligger högst upp i hierarkin, helt enkelt därför att marknaden där är för liten. De flesta är istället varumärken som levererar en fullt godkänd upplevelse till en bred målgrupp. Men inte att förglömma: vart och ett av dessa varumärken levererar på ett väl definierat löfte, och levererar samma löfte om och om igen. Alltså är det förmodligen viktigare för de flesta varumärken att hålla en konsekvent ”OK” nivå på alla viktiga egenskaper, än att försöka bli bäst på någon specifik variabel. Risken är att det kostar mer att gå från ”OK” till ”grym” eller ”bäst” eftersom det finns risk att intäkterna minskar. Även om förbättringen gör att det finns möjlighet att ta ut ett högre pris motverkas det av att många kunder tycker att ”bra” är bra nog, och räcker alldeles utmärkt för deras behov. Det här är också ett av skälen till varför så många nya produkter misslyckas – vi är helt enkelt nöjda (eller åtminstone inte tillräckligt missnöjda) med de alternativ vi redan har.
Men innebär det här att vi kan lägga av med forskning och produktutveckling och sluta investera i nya produkter?
Naturligtvis inte.
Svårigheten ligger i att förstå kundens referensramar för varje beslut. En bättre teknisk lösning med bättre prestanda är inte alltid detsamma som en bättre produkt. Men omvänt gör mer status, trygghet och tillhörighet att det upplevda värdet ökar, produkten blir mer intressant och varumärket stärks.
Utmaningen ligger i att förstå vad som skapar dessa värden. Det är oftast där som nyckeln till framgångsrik produktutveckling och starka varumärken ligger.

You don’t get fired for buying IBM

Mod handlar om att våga. Vänder vi på bokstäverna i ordet blir det dom, och mycket av mod handlar om att våga bedömas för det man gör eller står för. Wikipedia, vår nya allvetare, har en den här definitionen på vad mod representerar:
Mod är en personlig egenskap. En modig person handlar i överensstämmelse med sina övertygelser och önskningar, även vid risk för negativa konsekvenser mot det egna jaget. Mod betraktas av många som en moraliskt eftertraktansvärd egenskap, en dygd.
Man brukar skilja på fysiskt och moraliskt mod. Fysiskt mod är förmågan att övervinna smärta och kroppsliga plågor, medan moraliskt mod är förmågan att övervinna risker för anseende och prestige.
Mod är att vara rädd men övervinna rädslan för att göra det som ska göras. Mod stärker individens självkänsla och hjälper personen att övervinna sin rädsla genom exponering. Se även civilkurage.”
När det sedan gäller mod hos reklamköpare har jag valt att dela in detta i tre olika undergrupper:

  1. Mod att planera – om att våga stå upp
  2. Mod att säga ja – om att våga stå ut
  3. Mod att säga nej – om att våga stå emot

Mod att planera – om att våga stå upp

För att förstå vad mod innebär kan det vara bra börja med att förstå hur människan ser på vinst och förlust. Det finns många studier som visar att vår syn på ägande inte är symmetrisk: vi är mindre beredda att riskera att förlora något vi redan har än att försöka vinna något vi ännu inte äger. Omsatt i marknadsföringsvärlden innebär detta att ganska många marknadschefer egentligen är ganska nöjda med status quo – åtminstone om man ser utifrån rent psykologiska termer.  ”Varför ändra på något som trots allt fungerar hyfsat bra?” är en inte helt ovanlig inställning. Mod för marknadschefen handlar därför ofta om att våga utmana normer och etablerat beteende inom företaget, snarare än på marknaden i stort, och att inte ta ”så där brukar vi göra” som det bästa rättesnöret. På engelska pratar man om ”stand up and be counted” som en beskrivning för när det är dags att ta ställning och våga stå upp för sin profession och sina synpunkter.
Jag kommer ihåg en gammal internationell printannons för Dells datorer, som säkert har 25 år eller mer på nacken. Tyvärr har jag inte kvar någon kopia, och jag har heller inte lyckats hitta den på nätet, så jag hoppas att du kan föreställa dig den i din egen fantasi. Annonsen var gjord som en typisk helsidestextannons med flera kolumner brödtext, och med rubriken ”You don’t get fired for buying IBM” överst. Men det som gjorde den spännande var att tvärs över brödtexten hade man skrivit med graffitibokstäver ”OK – but do you get promoted?”
Förutom att den visar på en briljant positioneringsstrategi för en utmanare så är den en bra metafor för vad mod representerar. Det finns många branscher som har en ”IBM-approach” för sin reklam, och inte minst för sin reklambudget. Man gör ungefär som förra året (och som de flesta konkurrenterna också gör), och lägger kanske på några procent extra för att kompensera för kostnadshöjningar. Sedan kan man motivera det med att ”i vår bransch behöver man lägga X procent av omsättningen i reklam”. Behöver man argumentera för ökade reklaminvesteringar görs det ofta i form av att kompensera för ökade mediekostnader: ”vi behöver ha 1200 TRP för att nå ut”. Och går konjunkturen ner drar man ner budgeten i motsvarande grad, trots att all erfarenhet och företagsekonomiska teorier säger att det är just då man ska satsa.
Under mina år i branschen är det förvånande hur få företagsledningar och marknadschefer jag mött som faktiskt har haft ambitionen att vilja öka sina marknadsandelar rejält. Och jag har sällan sett en affärsplan som utgår ifrån att ”vi ska växa med (exempelvis) 10/20/30 % och kommer därför att öka våra investeringar i marknadsföring för att säkerställa att vi når våra mål”. Det är klart att det kan vara tacksammare att sätta målet till att ”öka vår marknadsandel med 1 %” – och då vara nöjd med 0,8 % – än att säga att ”målet är att öka marknadsandelen med 15 %” och riskera att styrelsen är besviken om man bara når 10 %. En av de bästa briefer jag fått som konsult var när en kund skulle byta namn på sitt företag efter en fusion: ”Det finns en klar marknadsledare inom vår produktkategori, med en varumärkeskännedom på över 90 %. Vårt mål är att vara lika starka som de är inom fem år. Vad kostar det?”
Utmaningen bakom en sådan satsning är naturligtvis att kunna motivera insatsen. Då handlar det inte bara om att skapa mätmetoder för att kunna följa utvecklingen och resultatet av marknadsföringsinsatserna, utan minst lika mycket om att skapa samsyn om vilken roll marknadsföringen faktiskt spelar i ett företag. När många marknadschefer klagar över att man får allt mindre att säga till om har man inte bara problem med att kunna motivera insatserna i marknadsföring utifrån någon form av avkastningsmodell, utan framför allt med att våga ta en diskussion med företagsledningen om vad som skapar värde för företagets kunder – och därmed också för företaget i sig. Men för att lyckas med detta krävs att du som marknadschef själv har skapat dig en bild om hur vi konsumenter beter oss, vilka drivkrafter vi har för detta och hur vi som marknadsförare kan påverka situationen. Med påverkan menar jag inte bara reklam eller marknadskommunikation, utan lika gärna aspekter som produktutveckling, design, prissättning, distribution och kundservice. Med andra ord allt det som en marknadschef bör ansvara för. Frågan är då bara om du som marknadsföringschef har modet att ta den diskussionen?
En annan aspekt av detta handlar om vilken relation jag som reklamköpare vågar ha med min byrå. Min erfarenhet är att de finns tre sorters kund-byrå-relation:
1)    Kunnig kund – vilket skapar möjlighet för en ”högnivå-relation” där kund och byrå kan utvecklas tillsammans.
2)    Medvetet okunnig kund, dvs. jag som kund vet att jag inte är särskilt duktig på marknadskommunikation och köper byråns kompetens för att utveckla affären – vilket skapar möjlighet för en pedagogisk resa där byrån måste visa sig kompetent att ta ansvar för kundens utveckling. Det bästa exemplet här är väl DDB och Avis och den berömda ”We try harder”-kampanjen som började redan 1962. DDB sa i princip: ”Ni på Avis kan biluthyrning. Vi på DDB kan reklam. Om ni håller er till biluthyrning och låter oss sköta reklamen garanterar vi att ni når era marknads- och affärsmål – men då måste ni lita på att vi kan vårt jobb och inte lägga er i hur vi utformar annonserna.”
3)    Omedvetet okunnig kund, när kunden tror sig vara är duktig på marknadskommunikation men inte är det (tyvärr en inte helt ovanlig situation…)

Avis

Avis


Det säger sig själv att både 1) och 2) ger möjlighet för gott samarbete mellan kund och byrå, och för bra utveckling för marknadschefens produkter på marknaden. Allt naturligtvis förutsatt att byrån också lever upp till kompetenskraven. I 3) är det upplagt för problem om inte byrån har personal med hög toleransnivå och diplomatisk talang. Men därför är det ultimata exemplet på mod i vårt kompetensbaserade samhälle kanske just det som den medvetet okunnige kunden representerar. Att våga erkänna att man faktiskt inte har koll på allt som händer är både stort och modigt.
Mod att säga ja – om att våga stå ut
Många branscher har en standardmodell för hur annonserna är utformade. Bilannonser visar gärna körsekvenser på bergsvägar; kosmetikannonser har ofta ett berömt ”ansikte” som intygar hur bra märket är; charterarrangörer visar en inbjudande strand; och vitvarubranschen har haft en förkärlek för att visa ett vackert hem med en glad och välklädd familj. Att köpa den sortens reklam är precis som att köpa IBM. Du sticker inte ut, men du gör troligen heller inte bort dig. Och har du dessutom en hyfsad budget för medieinvesteringar kan du åtminstone hävda gentemot dina återförsäljare och din egen säljkår att ”nu gör ni en stor satsning”, och kanske även få lite extra säljresurser och hyllutrymme för din produkt. Lägger du sedan lite extra pengar på säljstödsinsatser kan det bli en helt godkänd kampanj som gör att ledningsgruppen inte ifrågasätter marknadsavdelningens insatser.

VW Annons


Men tank vad som hade kunnat hända om du vågat göra annorlunda? Det finns ett antal modiga reklamchefer (om nu den titeln fortfarande används) inom bilbranschen som vågat. Oftast för små, billiga – och gärna rätt fula – bilmärken och modeller. DDBs klassiska annonser för Volkswagen är urmodern för den här skolan, men det finns andra favoriter.

Honda i Storbritannien har haft flera fantastiska TV-spottar producerade av Wieden+Kennedy. ”Cog” (där det krävdes 606 tagningar – och en produktionsbudget på över £ 1 miljon – innan alla komponenter rörde sig på exakt rätt sätt) och framför allt min personliga favorit den animerade ”Grrr” för en ny dieselmotor är två utmärkta exempel på annonser som verkligen bryter mönstret.

Och naturligtvis därmed också exempel på en modig annonsör som vågar vara annorlunda. Att båda dessutom är rikligt prisbelönta, inklusive Grand Prix i Cannes, och skapat framgångar för Honda i Storbritannien gör naturligtvis inte saken sämre.
 

Skoda Fabia


Ytterligare ett exempel från bilbranschen är Skoda. Efter det att Volkswagen tog över företaget har man gjort en sagolik varumärkesresa, där förbättrad kvalitet och innovativ reklam gått hand i hand. Ett exempel på detta är Fallon Londons TV-spot inför lanseringen av Skoda Fabia för några år sedan, där man gjorde bilen som en kaka – i full skala. Allt till tonerna av Julie Andrews ”My favourite things”.

 
Men även i Sverige har vi flera bra exempel på modiga reklamköpare i bilbranschen. Alla kanske inte minns Arbmans klassiska annonser för Renault 4, men ”skrytbilen” har ändå blivit ett begrepp.

Renault


Idag kan man säga att cirkeln har slutits. Det finns en värdig arvtagare till ”Lemon” hos DDB och Volkswagen i och med de olika installationerna i Rolighetsteorin (se www.rolighetsteorin.se). Uppenbarligen ger de också resultat, eftersom VW Golf idag är Sveriges mest köpta bil.
 

Ett sätt att skapa utrymme för den här typen av reklam är att sätta av en utvecklingspost i marknadsbudgeten. På Electrolux använde den modellen när vi skapade ”Decibel posters”-kampanjen för AEGs tysta tvättmaskiner 2008, eftersom kampanjen låg utanför den vanliga marknadsplanen. I fem utvalda städer Europa (Berlin, Bryssel, London, Madrid och Milano) byggde vi en jätteposter per stad på platser med mycket trafikbuller. Varje stortavla hade en decibelmätare som visade hur mycket buller det var där just då, naturligtvis länkad till en sajt där alla städernas buller kunde jämföras. Genom att visa på problemet med buller blir tysta vitvaror helt plötsligt mycket mer attraktiva, och kampanjen får relevans som gör att den uppmärksammas i media, bloggar m.m. långt utanför de aktuella städerna. Resultatet blir ett stärkt varumärke – och en stor samling reklampriser, inklusive ett guldlejon för media i Cannes.

Min absoluta favorit kommer dock från en annan bransch, och dessutom från en kund jag själv arbetade med. Idag har Skandia ett lite blandat rykte, men på 90-talet var man ett av de ledande företagen inom CSR, inte minst tack vare ett stort personligt engagemang från dåvarande VD Björn Wolrath som redan 1987 samlade en antal sociala insatser och initiativ under ett gemensamt paraply ”Idéer för livet” . Men att göra en reklamfilm på ett socialt tema, och en film som var längre än vad ett normalt reklamavbrott i TV var, kräver ändå en hel del mod från kunden. Det hela började med att teamet på Skandias reklambyrå HLR&Co/BBDO hörde en låt med Uno Svenningson, med en text om vad mobbning kan innebära för den som drabbas. Inspirerad av låten skapade man idén om att göra en filmatisering som illustrerar texten, men i form av en musikvideo på drygt tre minuter i stället för en vanlig 30-sekundersspot. Jag har sällan varit med om en kampanj där alla inblandade – från kund till reklambyrå, mediebyrå och t o m TV-stationerna – varit så entusiastiska inför utmaningen att gå från idé till genomförande. ”Under ytan” hade premiär på TV den 12 december 1995 (luciavakan är en av de kvällar under året med mest ungdomsfylla och -bråk) och fyllde reklamblocken den kvällen. Idag är det en svensk reklamklassiker.
(Saknar illustration på denna också)
Mod att säga nej – om att våga stå emot
Att vara en modig kund handlar inte bara om att våga stå upp för sina principer internt. Ibland måste man också våga ta strid med sin byrå. Det är rätt ofta jag ställer mig frågan ”hur fick de kunden att säga ja till detta?” när jag ser nya kampanjer i media. Kampanjer som uppenbarligen saknar koppling till varumärket, men som säkert kan vara bra som skyltfönster för byråns kreativitet.
Egentligen är det inte svårt att bedöma reklam – och säga ja till banbrytande kampanjer, eller nej till sånt som gynnar byrån mer än dig som annonsör. Det handlar bara om tre enkla, men fundamentala, frågor:

  1. Är det ”on brief” – gör reklamen det jag som uppdragsgivare vill att den ska göra i min brief?
  2. Är det ”on brand” – utvecklar reklamen varumärket i önskad riktning?
  3. Tycker jag om det – och vågar jag stå för det?

Det svåra är inte att ha en uppfattning, utan att våga stå för den och kunna argumentera för den. Vare sig det handlar om att strida för din sak internt, eller för dina synpunkter gentemot byrån. Som uppdragsgivare har du mycket att vinna på att ta strid och utmana din byrå – så länge du inte är en ”typ 3-kund”. Men gör du det med passion, respekt och kunskap blir du inte bara en uppskattad kund hos byrån, utan också en modig och – framför allt – framgångsrik reklamköpare. Vågar du?

Storebror gör bättre reklam

Foto: stevec77

Foto: stevec77


I förra veckan hade Dagens Media en viktig belysning av reklamens roll i samhället, och framför allt hur våra politiker ser på reklamens roll. Ungefär samtidigt startade Premier League. Två parallella och tillsynes orelaterade händelser som tillsammans inspirerat detta blogginlägg.
De flesta av våra riksdagspolitiker har inte speciellt mycket övers för reklam och ser inte några större positiva effekter. Trots detta lägger deras partier ett par hundra miljoner på marknadsföringsinsatser inför det stundande valet. Lägg till detta att de myndigheter och andra offentliga instanser man ansvarar för varje år investerar ett antal hundra miljoner eller mer för att påverka oss medborgare till att tycka olika saker och bete oss på ett visst sätt, eller bara för att infomera om sin verksamhet och hur vi medborgare ska använda oss av deras tjänster.
Låt oss lämna diskussionen om hur framgångsrika våra myndigheter är i den här formen av insatser därhän och i stället fundera på hur bra man är på att köpa kommunikationstjänster. Å ena sidan ska myndigheter och övriga sektor tillämpa offentliga upphandling. Å andra sidan finns det mycket kritik mot hur detta tillvägagångssätt fungerar – se till exempel här, här, här och här. Främst handlar det om att det är skillnad på att köpa konsulttjänster – där leveransen och innehållet i tjänsten ska skapas för varje enskilt projekt – och att köpa t ex en städentreprenad där tjänsten ska utföras enligt ett fastlagd schema med tydliga kriterier. I många fall verkar det tveksamt om det är inköps- eller kommunikationsavdelningen som gör utvärderingen. Och än värre blir det när huvudkriteriet verkar vara timpriser snarare än kompetens, kvalitet och prisvärdhet. Men dilemmat är naturligtvis att det finns en lagstiftning som stipulerar att offentlig sektor måste göra den här typen av upphandling. Så finns det en lösning?
Det är här som Premier League-premiären kommer in. Jag ska villigt erkänna att jag är anglofil och attraheras av allt från ljummen överjäst öl med lagom lite kolsyra och vinägersmakande pommes frittes till bollsporter där landskamperna pågår i flera dagar och en landsbygd där medborgarna dör i rask takt i olika TV-serier – för att inte tala om deras självregleringssystem för reklambranchen, med ASA (Advertising Standards Authority) som främsta exempel.  Men ett annat av alla intressanta engelska fenomenen är tyvärr i princip okänt här hemma och då tänker jag på deras intelligenta system för att hantera reklam- och kommunikationsbehoven inom offentlig sektor.
The Central Office of Information (CIO) är ” the Government’s centre of excellence for marketing and communications”. Namnet till trots är man så långt från Orwells centralstyrda storebrorssamhälle man kan komma. CIO är inte bara en upphandlingsmyndighet, utan framför allt också något så spännande som en riktigt vass strategisk resurs för de myndigheter som behöver kommunicera med sina medborgare.  Att vara VD för CIO är ett av de mest eftersökta och prestigefyllda uppdragen en engelsk kommunikationsexpert kan få. Nuvarande VD är Mark Lund var till exempel tidigare VD och grundare av Delaney Lund Knox Warren (DLKW) och dessutom ordförande för engelska reklamförbundet. Även om den ekonomiska krisen lett till nedskärningar inom CIO har han ansvaret för en konsultverksamhet med närmare 500 medarbetare som arbetar inom ett antal olika områden, där några av de viktigaste är:
1)     Att skriva ramavtal med byråer och andra konsulter för myndigheternas räkning.  Med totala reklaminvesteringar på över £ 200 miljoner är det klart att det handlar om många olika byråer inom alla olika discipliner, men framför allt så handlar det också om en upphandling som utvärderar byråer efter kompetens, inte bara efter pris.
2)     Att hjälpa myndigheterna att skapa effektiv kommunikation, inte minst genom att vara en strategisk resurs för att skapa en bra uppdragsbrief och tillhandahålla hög kompetens om hur man påverkar medborgarnas attityder och beteende.
3)     Att producera aktiviteter på egen handför myndigheternas räkning , inte minst när det gäller PR och on-line.
4)     Att skapa relevanta sätt att mäta och utvärdera kommunikationsinsatserna och därmed höja effektiviteten i det man producerar.
Den senaste årsrapporten från COI visar t ex att man under de senaste fem åren skapat effektiviseringsvinster för engelska myndigheter på mellan 3,5% och 10% per år. Men mer intressant är den samlade kunskap som man besitter om attitydpåverkan, beteendeförändring och kommunikationseffektivitet, och där man har producerat ett antal intressanta rapporter som den här och den här.
Vore det för mycket att önska att en liknande enhet fanns även i Sverige? Då kanske vi skulle slippa debatten varje gång en myndighet gör en upphandling och skriver avtal med konsulter baserat på en (orimligt) låg timtaxa. Och vi kanske också skulle få några fler politiker som faktiskt inser vikten av reklam/marknadsföring, för den offentliga sektorn såväl som för företag, och den samhällsnytta kommunikation (och vi som köper och producerar dessa tjänster) medför – oavsett vem som vinner valet om några veckor.
Inlägget publiceras även på Micco Grönholms blogg The Brand-Man

Posh Spice och Persil

Posh_Spice1

Jag flaggade nyligen för WARC/IPA konferensen om Measuring Advertising Performance i vår, och rekommenderar den varmt från tidigare erfarenhet. Jag noterar också med stor glädje att i den intressanta talarlistan finns bl.a. åldermannen Jeremy Bullmore, tidigare copywriter och kreativ chef på JWT, legendarisk kolumnist i Campaign (”On the campaign couch”) samt en av de klokaste och mest underhållande skribenterna om marknadsföring och reklam jag har kommit i kontakt med.

För att ge prov på Jeremys klokskap vill jag varmt rekommendera hans anförande på British Brands Group 2001 – fortfarande i mitt tycke bland det bästa som skrivits om varumärken och hur dessa hanteras i företag. Mer av samma vara finns även här.

Mycket nöje!

Inlägget skrivet av Mats Rönne och publicerades ursprungligen på Miccos blogg The Brand-Man http://micco.se/2009/12/posh-spice-och-persil/

Här fattas visa beslut

art
Hur vet jag vad som är rätt beslut när jag ska ta fram kommunikationsaktiviteter? Allt beslutsfattande handlar om dels ett emotionellt baserat beteende, dels en analys av ett mer eller mindre omfattande informationsmaterial. Hjärnforskningen visar att i princip allt vårt beslutfattande är emotionellt baserat, men samtidigt behöver vi också information och data för att vara trygga i våra beslut och kunna motivera dem rationellt för oss själva och för omvärlden.
Nu är det naturligtvis inte så att de emotionella besluten – magkänslan om vad som ”känns rätt” – är frikopplade från fakta och data. Som Malcom Gladwell skrev i ”Blink” så är våra intuitiva beslut ofta baserade på erfarenheter och kunskaper som vi omedvetet blixtsnabbt analyserar och använder i vårt beslutsfattande. Dessutom är det väldigt sällsynt att vi har så fullständig information och så komplett underlag att det över huvd taget kan vara möjligt för oss att göra ett helt rationellt beslut, oavsett hur vår hjärna är konstruerad. Framför allt gäller detta alla frågor som rör framtida utfall och effekter. Vi kan skapa scenarier och göra bedömningar om framtiden, men vi kan inte med säkerhet säga hur marknaden kommer att se ut när aktiviteten ska genomföras och än mindre vilket utfall den kan tänkas generera. Samtidigt så är ju en av de mest fundamentala frågorna om all data ”kan jag lita på underlaget?”, vilket ju i högsta grad är en emotionellt baserad reflektion.
Bara rationellt tänkande räcker därför sällan för att skapa bra beslut, eller ens bra beslutsunderlag. Edward de Bono formulerade situationen ungefär så här: ”Du kan analysera dig fram till ett problem, men du kan inte analysera dig fram till en bra lösning.” Visst kan analysen ge dig en logisk och rationell lösning, men eftersom den är logisk och rationell så kommer alla andra också att komma fram till samma lösning utifrån samma faktaunderlag och därmed har du ingen konkurrensfördel. Bra (dvs kreativa/innovativa och relevanta) lösningar bygger på en relevant insikt om hur problemet kan formuleras, och därefter lite ”magi” in form av erfarenhet, intuition, kreativitet, kombinationsförmåga, idéer o s v så att vi får ett antal möjliga lösningar. Nu (men först nu) är det dags att ta fram analysförmågan igen och försöka bedöma kraften i de olika lösningarma: hur lätta är de att genomföra, vilka problem kan det finnas, hur väl stämmer de överens med vår strategi, hur relevanta är de för vår målgrupp o s v? Det är i den här processen som den stora nyttan finns i planning-funktionen och det den representerar i form av insiktsfullt strategiskt tänkande – att hitta kombinationer, se mönster och skapa nya positioner och möjligheter på marknaden.
Men detta innebär naturligtvis inte att man ska låta bli göra marknadsundersökningar, hålla fokusgrupper, ha lojalitetsmätningar och liknande. Tvärtom – alla dessa (och fler därtill) behövs troligen för att säkerställa att vi har relevant kunskap om marknaden och dess utveckling. Men samtidigt måste vi ta undersökningarna med en nypa salt. Har vi ställt rätt frågor, på rätt sätt, till rätt målgrupp vid rätt tillfälle? Frågar vi främst på ”det vi vet” för att bekräfta (eller förkasta) en hypotes, eller lyckas vi hitta ”det vi inte visste att vi inte visste”? Använder vi undersökningarna diagnostiskt eller som ställföreträdande beslutsfattare? Med andra ord, utnyttjar vi undersökningarna för att tolka marknaden, fördjupa våra kunskaper och ge oss kraft att gå framåt, eller tar vi i första hand undersökningarna till hjälp för att ”ha ryggen fri” och undvika att fatta egna beslut?
Ett fel som jag upplever att en del gör idag är att man mäter mycket och ofta, men inte tar sig tillräcklig tid att fundera över och analysera utfallet. Med andra ord, det blir mycket fokus på vad som undersökningen visar, men inte tillräckligt på varför det är så. Och skulle frågan komma upp blir svaret inte sällan ”vi behöver en ny undersökning” när man i stället ofta kan göra en rimlighetsbedömning från befintligt material av vilka faktorer som kan ha påverkat utfallet: Vilka data har vi tillgång till? Vad har förändrats? Vad kan vi jämföra med?
Således, bland det viktigaste i beslutsunderlaget är att försöka få insikt om det som Piet Hein en gång kallade för ”the omni science”, dvs ”att veta vad man inte vet”, och sedan acceptera att man ìnte kommer att ha perfekt underlag för sitt beslut. Däremot ska man naturligtvis utnyttja den information och de underlag man har fullt ut och bearbeta dessa så att de inte bara utgör data utan insikter, dvs hur kan vi tillämpa den information vi har och vad kan vi lära av detta?
Att skapa det perfekta beslutsunderlaget för en kommunikationsinsats låter sig knappast göras, inte minst eftersom marknaden inte är konstant – på samma sätt som man inte kan doppa foten i samma flod två gånger. Det sker hela tiden förändringar, i form av både yttre (väder, skatter, redaktionella nyheter, nya produktlanseringar o s v) och inre händelser (produktlanseringar, prisjusteringar, personalförändringar o s v) som gör att vi aldrig kommer att ha fullständig kunskap om marknaden. Men det innebär heller inte att vi helt saknar kunskap om den. Som i så många andra fall härskar 80/20 regeln – idealet är att ha tillräckligt mycket kunskap för att vara trygg i sitt beslutsfattande och kunna satsa med tillförsiktigt, och samtidigt acceptera tillräckligt mycket osäkerhet för att få något gjort.

Effekt av reklam i modern tid

Creativity_light
Micco skrev nyligen ett inlägg med en del visdom om effektiv reklam från några decennier tillbaka. Det finns också nyare kunskap att tillgå. Ett av de mest grundläggande arbeten har gjorts av (främst) Les Binet på DDB Matrix och Peter Fields, på uppdrag av engelska reklambyråförbundet IPA.
Les och Peter har analyserat samtliga bidrag i reklameffekttävlingen IPA Effectiveness Award. Totalt har de gått igenom närmare 1.000 kampanjer som alla bevisligen har gett – eller överträffat – önskad effekt (annars skulle uppdragsgivaren och byrån naturligtvis inte ha skickat in bidraget till tävlingen). Les och Peter har därefter jämfört hur vinnarna, alltså den reklam som skapat verkligt stora effekter, skiljer sig från övriga bidrag. Det är m.a.o. inte en jämförelse mellan effektiv och ineffektiv reklam, utan mellan fantastiskt effektiv reklam och effektiv reklam; mellan det bästa och det som är riktigt bra.
Jag har haft förmånen att lyssna till Les och Peters slutsatser några gånger, och även hört presentationer från bl.a. Paul Feldwick och Neil Dawson som varit ordförande i juryn för IPA Effectiveness Award, och det finns ett antal återkommande gemensamma nämnare som förenar de allra bästa kampanjerna. Och med utgångspunkt från reklamens ”la créme de la créme” har en analys gjorts av hur olika komponenter påverkar chansen till fantastiskt framgångsrika kampanjer.
Några exempel och slutsatser är:

  1. Fokusera på hårda mål, d.v.s. ekonomiska mål – lönsamhet, prisnivå, försäljning, där vinstmarginal och priselasticitet är de starkaste. 49% av de bästa hade hårda mål i kampanjplanen.
  2. De bästa kampanjerna har flera olika mål – hela skalan från varumärkeskännedom och -preferens till försäljning, marknadsandel och marginal. Ju fler mål desto bättre; med fyra eller fler hårda, tydliga och mätbara mål låg success rate på 76%, jämfört med 28% om bara ett sådant mål fanns.
  3. Flera mjuka mål, d.v.s. kännedom, preferens, etc., ger bättre utfall än få.
  4. Dessutom hjälper det med delmål: Med tre eller fler hårda delmål är success rate 88%.
  5. Den bästa reklamen har inte förtestats. Kampanjer som förtestas har 13% (kvantitativ förtest), respektive 12% (kvalitativ förtest) lägre success rate.
  6. Likeability är bättre än standout som utvärderingsnyckel. Kampanjer som fokuserade på hög likeability hade 7% högre framgångschans än genomsnittet, medan standout gav 5% lägre utfall.
  7. Ekonometriska analyser lönar sig. Kampanjer som analyserats med ekonomentriska modeller var nästan dubbelt så framgångsrika än de som inte analyseras på det här sättet (81% mot 47%).
  8. Kampanjer som bygger på emotionell kommunikation lyckas bättre än rationella kampanjer, framför allt för utmanare på marknaden. De ger bättre utfall inom fler områden och högre lönsamhet, även i vad som kan anses vara rationella produktkategorier.
  9. De flesta fantastiskt framgångsrika kampanjer fokuserar på både ökad lojalitet och nyförsäljning (86% success rate), men det är nyförsäljningen (och enbart den) som ger resultatet i ekonomiskt utfall (82% av fallen).
  10. Kampanjer i flera mediakanaler är effektivare än de som enbart använder en kanal, men marginalnyttan per kanal avtar successivt.

Vill du veta mer kan jag varmt rekommendera IPA’s och WARC’s konferens Measuring Advertising Performance i mars nästa år. Jag har varit där flera gånger och alltid imponerats av kvaliteten på både talare och presentationer, och vårens upplaga verkar inte gå av för hackor.
Inlägget publicerades ursprungligen på Micco Grönholms blogg The Brand-Man http://micco.se/2009/12/reklamkunskap-fran-modern-tid/

På vilken nivå är ditt varumärke förankrat?

Levels_PonteCore

Brand extension, varumärkesutvidgning, är ett ämne som gett upphov till mycket diskussioner. En del, bl.a. Al Ries och Jack Trout, hävdar att om varumärket sprids över för många produkter blir konsumenten förvirrad. Om Colgate nu är en tandkräm, men sen också kanske används för tandborstar, munvatten – för att inte tala om alla olika smakvarianter på tandkräm – vad är då Colgate egentligen? För att inte tala om Pierre Cardin, som licensierades till kreti och pleti, från parfymer till plastpennor, tills det tappade all status och trovärdighet.
Men det finns andra som menar att om vi nu har ett starkt varumärke, varför inte utnyttja det inom de områden där det kan tillföra värde? Och bevisligen finns en del varumärken som lyckats. Apple är t.ex. framgångsrikt som producent av såväl datorer och mobiltelefoner som musikbutik och mp3-spelare, och Armani är starkt inom såväl kläder som parfym, för att nämna två exempel.
Varför lyckas då en del varumärken med brand extension, men inte andra?
Jag tror att en stor del av förklaringen ligger i på vilken nivå varumärket är förankrat. Och med förankrat menar jag både inom företaget och i huvudet på köparna.
Merparten av alla varumärken är renodlade produkt- eller tjänstevarumärken, d.v.s. de representerar en specifik produkt eller tjänst (inklusive minde sortimentsvariationer). Här finns de flesta konsumentprodukter, men också många större företag. Det är klassisk FMCG-strategi (Fast Moving Consumer Goods): Yes, Pampers, Head & Shoulders, Fanta, Pripps Blå – det finns hur många exempel som helst. Men det är också den vanligaste varumärkesstrategin inom tjänster och företagsvarumärken. Max, Willys, Taxi Stockholm och Bredbandsbolaget är några exempel.
En del varumärken har istället sin bas i en kategori snarare än en enskild produkt. Många bilmärken har en bred portfölj, men med en gemensam profil inom kategorin. BMW är ”körglädje” vare sig det gäller en liten sportbil eller en stor SUV, medan Toyota är ”hållbart” och Volvo är ”säkert”. Det finns många andra exempel där kategorin i sig definierar varumärkets bas: Handelsbanken är finansiella tjänster, Dove är fuktbevarande hudvård för naturlig skönhet, Abba är fiskkonserver, Zeta är italienska (eller kanske medelhavsbaserade) matprodukter, AGA är gas och McKinsey & Co är managamentkonsulttjänster och ledningsstöd.
Det finns även varumärken vars bas är en viss kompetens eller teknik som kan tillämpas över många olika produkter eller tjänsteområden. Framgångarna för Apple ligger i deras kompetens att göra funktionella och attraktiva designlösningar med eleganta användargränssnitt för olika teknikprylar, och IKEA är inte bara möbler utan även heminredning och accessoarer men alltid med den gemensammma nämnaren ”lågprisfiffighet” (inte bara platta paket utan effektiv logistik, flärdfria kontor, etc.).
Till sist, och även minst till antalet, finns det några varumärken som representerar en attityd snarare än en enskild kategori eller kompetens. Det i mitt tycke bästa exemplet är Virgin, som visserligen började som en skivbutik men som även används (eller har använts) för flyg, mobiltelefoni, läsk, brudkläder och tåg – bara för att bara nämna några exempel. Den gemensamma nämnaren är att Virgin alltid utmanar en marknadsledare som upplevs som mätt och trött. En del modehus vill nog gärna hävda att de finns i den här gruppen, liksom designstudios. Och tveklöst har t.ex. Porsche Design framgångsrikt formgivit en mängd olika produkter utifrån en tysk, minimalistisk ingenjörsestetik, och Ralph Lauren har varit en bra symbol för klassisk New England-stil.
VM_Levels1
Det är naturligtvis inga vattentäta skott mellan de fyra nivåerna: produkt, kategori, kompetens och attityd/roll. I många fall finns det en definitionsproblematik; vad är egentligen en kategori och vad är ett kompetensområde? Nike representerar t.ex. en tydlig attityd som används inom ett stort antal olika sportprodukter och kläder, men är basketskor en kategori och fotbollsshorts en annan kategori, eller är båda exempel på sportsaker?
Många produktvarumärken hävdar säkert att de har både kompetens och attityd som gör att de borde kunna utvidga sitt varumärke. Men riktigt så enkelt är det inte. Och det är heller inte säkert att livet är bättre högre upp i pyramiden. Har du en tydlig och attraktiv produktfördel, eller t.ex. en stark historia, kan det vara väl så effektivt och lönsamt att slå vakt om specialistrollen. Coca-Cola är sannolikt tidernas bästa exempel på just den strategin.
Tänk på att ju högre upp i pyramiden du vill vara, desto större blir kravet på konsekvent beteende och innehåll i alla led. Alltså inte bara i produktens eller tjänstens funktion, utan också i distributionen, ledarskapet, marknadsstrategin, personalpolitiken och, sist men inte minst, i din ”storytelling”.
Och häri ligger den stora utmaningen. Många varumärken styrs på produktchefsnivå, vilket gör att fokus ligger på produkten och hur dess egenskaper ska kommuniceras, och alltså inte på varumärkets utvidgningspotential. Kort sagt: Skall varumärket högre upp i pyramiden måste ansvaret för varumärkesarbetet högre upp i företagets beslutshierarki.
Den fråga du alltså bör ställa dig är inte om du kan utvidga varumärket till andra kategorier, utan på vilken nivå du vill att varumärket ska vara förankrat. Och om du har organiserat företaget därefter.
Inlägget publicerades ursprungligen på Micco Grönholms blogg The Brand-Man http://micco.se/2009/11/pa-vilken-niva-ar-ditt-varumarke-forankrat/