När bra behöver bli bättre

Fler och fler studier visar att dagens strukturella och operationella modeller behöver förändras för att företagen skall kunna möta morgondagens konkurrens. De närmaste 5 åren kommer att oberoende konjunktur betyda utmaningar för en mängd företag då ändrade konsumtionsmönster och förändrade krav från konsumenter på kundupplevelser kommer uppstå.
Därför behövs idag en annan kompetens än den rådande när det gäller att förstå kundbehov och för att utforma dagens och morgondagens kundupplevelser. I tillägg behöver medarbetare i frontlinjen och involverade i alla de möten som kunder har med företaget, så kallade ”touchpoints”, väsentligt bättre processer för att kunna utföra sitt jobb och få möjlighet att känna sant engagemang. För företaget som organism skall silotänkandet raseras och företagens komplexitet minska då detta medför ofokuserade företag och medarbetare som har svårt att utföra sina uppgifter.

Kärnan i företagens problemställning

Research

Kunskapen om hur kund- och tillväxtorienterat researcharbete företas är i många fall begränsad. Många företag försöker skapa kundbehov istället för att tillfredsställa verkliga behov hos kunderna alternativt agerar de enligt ”me too” då de inte förstår de verkliga behoven och kundens affär. Resultatet blir då oftast fel fler gånger än rätt samt medför lägre intäkter samt högre kostnader.

Processer

Företag förenklar processen i många fall om att ta tillvara och agera på kundfeedback och i vissa fall ignoreras feedbacken helt och de ansvariga sätter bara en bock i kanten i listan på utförda undersökningar. Detta medför att de kritiska återkopplingarna till anställda som ytterst varit ansvariga eller deras närmast överordnande i både lyckade och misslyckade kundupplevelser i många fall inte existerar, organisationen får aldrig möjlighet att lära sig av gjorda misstag. Avsaknaden av dessa processer eller halvfärdiga processer ger ett direkt utfall av dåliga kundupplevelser som kan räknas in på kostnadssidan i kvartalsbokslut. Långsiktigt upprepas samma fel om och om igen då företaget inte lär sig av misstagen med resultat att kostnader går upp och vinster ner.

Silotänkande och komplexitet

Det råder låg eller ingen förståelse mellan olika enheter och vilka värden som tillförs från respektive enhet vilket ger en långsam varumärkesdestruktion och missnöjda organisationer. Komplexa organisationer dödar också tillväxten sakta genom de svårigheter till överblick som existerar och i vissa av dessa fall finns det oöverstigliga hinder i att presentera en enkel kärna till sina medarbetare. Komplexiteten gör det också svårt att utforma modeller som är repeterbara och forma grunden för en lärande organisation.

Vägen framåt

1. I kundresearch observera, lär känna, samtala, var nyfiken och ödmjuk inför kundens problem och situation. Genom förståelse och lärande sätts punkter ihop med vad man kan leverera för lösningar till kunden samt hur och när kundmöten sker. När företaget som utvecklade vår syn på hur man kan köpa sallad grundades tog de ett steg längre när de undersökte marknaden. De frågade aldrig sina presumtiva kunder om de ville köpa färdigskuren sallad för 1 dollar mer förpackningen utan de gick hem till sina presumtiva kunder och samtalade om vilken tid de kom hem från jobbet? Hur lång tid tog det att laga mat? Hur många var de i familjen? Hur det såg ut när de lagade mat efter jobbet etcetera? Ett sådant tillvägagångssätt ger inte bara förutsättningar att hamna rätt på marknaden med nya produkter och tjänster utan ovan beskrivna tillvägagångssätt skapar och ger förändringar i befintliga sortiment och strukturer som är lönsamma. Istället för att syssla med ”brainstorming” på företag och konsultbyråer bör man enligt min mening därför införa ”questionstorming” eftersom det är först när man ställer de rätta frågorna som de svar som gör skillnad kommer.
2. Utveckla processer genom att identifiera de mest kritiska rutinerna som företaget har och lägg också i denna förändring stor vikt vid återkoppling från kunder för att skapa ett kostnadseffektivt och lärande företag. Många av dagens företag har tyvärr fortfarande ganska undermåliga processer när det gäller att samla rätt information och vidarebefordra den till medarbetarna, detta trots att dyrbara IT system köpts in för att öka kapaciteten. Problemet kan vara att gruppen som jobbar med kundbehov och kundupplevelser inte är med i någon fas av utformningen av kravspecifikationerna för hur dessa processer utformas. Då kundupplevelsen inte stannar vid köp av tjänst eller produkt är förmågan till att ta tillvara all feedback och utveckla rätt verktyg för feedbacken en avgörande nyckel till framgång på dagens marknader, lärandet kommer sedan in vid repetitionen. Idag räcker det inte heller att leverera en tjänst eller produkt på acceptabel nivå och i vissa fall inte ens på bättre nivå än många av konkurrenterna utan företag behöver utmärka sig i hela cykeln. För vissa kan kundupplevelsen betyda bättre service eller support för andra bättre design eller teknik.
3. Rasera silotänkandet för marknad, försäljning, affärsutveckling, FoU och HR. Många är de företag som på grund av interna utmaningar opererar på en väsentligt lägre nivå än deras potential. Interna utmaningar ger externa utmaningar som i slutändan kan räknas om till kronor och ören. En del enheter på företag kommunicerar sina egna olika budskap externt med kunder och internt med medarbetarna med resultat att dagens och morgondagens kunder samt övriga anställda är ständigt i olika stadier av förvirring. Dagens komplexa organisationer skapar också en förvirring hos medarbetarna om vad som är kärnan i företaget. Undersökningar visar att bara 2 av 5 anställda förstår företagets nyckelstrategi där stor komplexitet råder. Detta kväver långsamt företagens möjligheter till vinst. För att komma till rätta med komplexitet bör ledningen ställa frågan vilka delar från kärnan som går och skall gå till frontlinjen där kunderna är? Fokus är också kritiskt då det är den möjligheten som finns för framgångsrik differentiering. Ett företag som skall nå framgång bör också utifrån sin strategi utforma några principer, exempelvis; Excellent kund service i frontlinjen.
I syfte att kunna möta konkurrensen från produkter eller tjänster som är likvärdiga och undvika prispress är de tre delarna som lyfts ut i företagets operationella och strukturella modeller en bra början för att kunna möta kunder och deras behov. Annars kan det mycket väl betyda att många av dagens företag kommer att lida stora förluster i kundunderlag de närmaste åren och vi konsumenter kommer att möta en förändrad karta av leverantörer.

Problem eller mysterium, det är frågan.

I en artikel i The New Yorker återger författaren Malcolm Gladwell en spionhistoria som jag tror att många marknadsförare och företagare kan dra lärdom av. Men lärdomen handlar inte om att vi skall bli bättre på att stjäla hemligheter, utan att vi skall bli bättre på att angripa frågeställningar.
Gladwell, som bl.a. skrivit Blink: Den intuitiva intelligensen, berättar att säkerhetsanalytikern Gregory Treverton alltid delar in sina analyser i två kategorier: Problem (puzzles) och mysterier (mysteries).
macgyver_mystery1
Problem är frågeställningar där svaret är okänt eftersom vi saknar information. ”Vem mördade Olof Palme?” är ett exempel på ett problem. Om någon kunde ge oss mer information, t.ex. att mördaren vid tidpunkten för mordet arbetade för säkerhetspolisen, hade vi kommit ett steg närmare svaret. Om någon dessutom känt till och berättat att han inte var anställd, men mycket nära knuten till verksamheten, hade vi vetat ännu mer. Och skulle vi slutligen få reda på att personen i fråga har ett ärr ovanför högra ögat samt är av icke-svenskt ursprung, skulle problemet förmodligen snart vara löst.
”Varför ökar diskriminering och rasistiska brott inom EU?” är däremot exempel på ett mysterium. Mysterier är, enligt Gladwell och Treverton, frågeställningar för vilka vi har mängder med information, men ingen exakt analys. Det finns säkert tusentals studier genomförda runt om i Europa beträffande diskriminering och rasrelaterade brott. Det har tänkts, debatterats och teoretiserats kring frågan på alla nivåer i samhället. Ändå har vi inget exakt svar. Fler undersökningar och mer information kommer med största sannolikhet heller inte ge oss det definitiva svaret på frågan. Vad som i stället krävs, är bättre (och kanske mer samordnad) analys av all den information som redan finns tillgänglig.
Skillnaden i hur en frågeställning angrips är allt utom trivial. Gladwell exemplifierar med 11:e septemberattentaten. Om motivet och metoden för attackerna betraktas som problem, är den logiska konsevensen att det behövs fler spioner som samlar in mer information om Al Qaida och Osama Bin Laden. Men om de i stället betraktas som mysterier, är det högst osäkert om mer information gör saker och ting bättre eller värre. Sett som mysterier hade den logiska lösningen, enligt Gladwell, varit att förbättra analysen av all den information som redan fanns tillgänglig hos underrättelseorganisationerna. Skicka CIA-agenterna till golfbanan med FBI- och NSA-agenterna en gång i veckan, där de kunde lära känna varandra och jämföra sina anteckningar.
Gladwell utvecklar resonemanget med den spionhistoria jag utlovade inledningsvis. Året var 1943 och de allierade hade blivit minst sagt bekymrade över möjligheten att Tyskland utvecklat något slags supervapen. Men fanns vapnet verkligen på riktigt, eller var det bara propaganda? Frågeställningen kunde angripas på två sätt: Ett problem (alltså fler spioner och mer information), eller ett mysterium (alltså bättre analys av befintlig information).
Lyckligtvis fanns det i den amerikanska underrättelsetjänsten en grupp smartskallar som kallades ”the screwball division”. De ansågs ha extraordinär kompetens i att analysera information som fanns tillgänglig för alla. Så i stället för att skicka ut spioner på högst sannolika självmordsuppdrag fick the screwball division tillgång till allt som skrivits och sagts i tysk media under en viss tidsperiod. Smartskallarna plöjde igenom informationen och kom fram till att Tyskland faktiskt hade utvecklat ett nytt vapen, V1-raketen. De förutsåg dessutom helt korrekt att projektet blivit fördröjt, men också när det skulle bli klart.
Faktum är, att den här analysgruppen träffade rätt i smått otroliga 81% av fallen under andra världskriget – en siffra som, enligt statsvetaren Alexander George (i boken ”Propaganda Analysis”), var ofantligt mycket högre än spionernas.
Vilket leder oss till lärdomen.
Vi marknadsförare och företagare ställs konstant inför frågeställningar av olika kaliber. Hur säljer vi mer av produkt X? Vilken är vår viktigaste målgrupp? Skall vi satsa på att delta i sociala medier? Vad är vår varumärkesposition? På vilka kriterier väljer köparna i vår kategori varumärke/leverantör? Skall vi satsa eller inte satsa på marknadsföring i lågkonjunktur?
Alla dessa frågeställningar kan angripas som antingen problem eller mysterier. Men allt som oftast betraktas de som problem. Vi utgår nästan alltid från att det krävs mer information för att vi skall hitta det förlösande svaret. Vi genomför undersökningar, samlar in statistik, analyserar den och hittar nästan alltid nya frågeställningar. Då skickar vi ut fler spioner för att ställa fler frågor till fler kunder. Och i slutändan sitter vi i många fall med ett svar som ändå är ofullständigt, motsägelsefullt eller inte statistiskt säkerställt.
Samtidigt sitter många företag redan på en stor mängd information om sin marknad, sina kunder och konkurrenter. Tänk om svaret på frågeställningen finns i all den informationen? Tänk om det som egentligen behövs är marknadsföringens motsvarighet till ”the screwball division” – människor som vet hur den befintliga informationen skall analyseras för att med stor träffsäkerhet leverera rätt svar?
Att vi gärna angriper frågeställningar som problem snarare än mysterier beror förmodligen på att problem är lättare att hantera mentalt; det enda som krävs är ju att vi tar reda på mer. Att betrakta frågeställningar som mysterier är betydligt jobbigare. Då krävs förmågan att analysera en stor mängd ofiltrerad, ospecifik och motsägelsefull information, och sedan kunna omvandla informationen till en kristallklar och korrekt slutsats.
Men missförstå mig inte, visst finns det problem. Men alla frågeställningar är inte problem. Många är mysterier.
Alltså, innan du nästa gång skickar ut dina spioner, ställ dig frågan:
Står du inför ett problem eller ett mysterium?
_
Inspiration, idéer och underlag till det här inlägget har jag hämtat dels från Bob Hoffmans bok The Ad Contrarian, dels från Malcolm Gladwells artikel ”Open Secrets” i The New Yorker.
Inlägget ursprungligen publicerat på http://micco.se/2009/05/problem-eller-mysterium-det-ar-fragan/