5 röster för planning på företagssidan

Vi förstår att kraven på marknadsavdelning och marknadschef är högre idag. Därför är vi först i Sverige med att erbjuda strategisk planning på köparsidan. PlannerFed är ett nätverk som arbetar för att Sveriges kommunikationsköpare ska bli beställare i världsklass.
Under hösten och vintern kommer vi bjuda dig på en serie om 5 frukostmöten med olika röster om er verklighet. Utgångspunkten är att det är svårare än någonsin att prestera inom marknadskommunikation samtidigt som kraven höjts både internt på företagen och på marknaden.
Vi vill samma som du och vi har bra idéer om hur du ska nå dit. Glöm inte, att sitta still i båten kan vara ödesdigert. Att fråga dina slutkunder ger svar du inte har användning för. Det är något annat som måste till. Välkommen till planning på företagssidan.
Frukost finns på plats om du föranmäler dig minst två dagar innan. Alla seminarier sker kostnadsfritt i våra lokaler på Torsgatan 2 (hörnet av Norra Bantorget).
Tider: 07.45-09.00
Anmäl dig här


18 november – 5 klassiska fällor som det är lätt att hamna i som marknadschef

Tomas Lundgren berättar om 5 klassiska fällor som det är lätt att hamna i, hur du undviker dem och kommer framåt. Tomas har lång erfarenhet som planner och strateg inom byråvärlden, senast från DDB och Spinn. Idag är han specialiserad inom affärsutveckling, strategisk analys och planering. Några exempel på kunder han jobbat med är McDonald’s, EnterCard, Schwarzkopf, Cloetta, Försvaret, Fritidsresor m fl.


Ons 23 nov – Var i organisationen bor varumärket och vilka konsekvenser får det?

Mats Rönne ger oss råd samt delar med sig av sina erfarenheter. Mats har under drygt 25 år arbetat med internationell marknadsföring i olika roller. Han har varit chef på reklambyrå, mediechef på mediabyrå samt arbetat i ledande marknadsföringsbefattningar på bl a Electrolux, Ericsson och Bonnier. Mats har också varit ordförande i Sveriges Annonsörer.
 


Fre 2 dec – Varför du behöver en helt ny arbetsprocess för digital marknadsföring

Rickard Almer kommer att berätta för oss om en helt ny arbetsprocess för digital kommunikation. Idag ser vi ofta digitala lösningar som resultatet av direkta överföringar från tv och print. Genom att inte se det digitala som ett marknadsfönster utom snarare som en förlängning av produkten/tjänsten du erbjuder, går det att få en helt annan utväxling på marknadsinvesteringen. Rickard har arbetat många år på byrå inom digitala media och nu senast som Digital Strateg på Tre.


Fre den 20 januari 2012 – Agila arbetsmetoder för marknadsföring

Agila arbetsmetoder finns sedan länge i andra delar av organisationen och nu tar Agile Marketing plats på marknadsavdelningen. Med lättrörliga processer står man bättre rustad när världen utanför lägger i en högre växel. Paula Fagerlund står med ena foten i kommunikation och den andra i teknik. Hon har lång erfarenhet inom området, som marknadschef, chef digital kommunikation och projektledare i olika verksamheter, närmast från Insplanet.


27 jan 2012 – Värdera varumärket – motivera dina insatser på ledningens språk.

Kim Klein kommer att berätta om en egenutvecklad metod för varumärkesvärdering. Kim är en affärsstrategisk och digital pionjär. I början av 90-talet startade han ev norra Europas första interaktiva byråer. Sedan dess har han verkat i strategiska roller för ledande nordiska och internationella företag, som bl a Ericsson, MTV, Ica och TeliaSonera.


Anmäl dig här
/ Eva Eliasson & Mats Rönne

Follow up on IPA Effectiveness Awards – The winners

Worth a read, text below from WARC.
The best in communications success was celebrated in London this week at the 2011 IPA Effectiveness Awards.
Visit warc.com/IPA2011 to browse all 28 entries – including the Grand Prix, four Golds, five Silvers and six Bronzes.
Operation Christmas, the Colombian Ministry of Defence and Lowe SSP3’s Campaign that persuaded 331 members of the FARC guerilla group to demobilise won the Grand Prix – just weeks after taking top honours at the Jay Chiat and APG awards.
Other winners included:

  • Depaul (Gold): An app added over 1000 people to the charity’s database.
  • Ovaltine (Gold): TV sponsorship moved the drink from bedtime to daytime.
  • Aquafresh Kids (Silver): Making brushing fun added £3.5m of sales.
  • first direct bank (Silver): A social campaign doubled consideration rates.
  • Lynx/Axe (Bronze): The grooming brand used Facebook to increase loyalty.

Visit warc.com/ipa2011 to browse all the entries. If you are not already a subscriber to warc.com, please email enquiries@warc.com to arrange your free trial.
P.S. Just published – Advertising Works 20 – read all the winning case studies from the 2011 IPA Effectiveness Awards, plus six chapters of exclusive insight and analysis.

Read: Welcome to the age of micro-planning

Truly worth a read is the article ”Welcome to the age of micro-planning” which you can find on the blog Adliterate. Don’t forget to read the comments which has a couple of nuggets in them. The blog Adliterate is runned by Richard Huntington, Director of Strategy at Saatchi & Saatchi.

Here is a sample from the article:

That said I think there was a clear difference in this year’s papers and presentations. A lot less brand planning (though there are some splendid examples) and a lot more micro-planning. I have no problem with the downstream approach to planning, it has always represented proof that the planner is more than a brief writing machine and is capable of and welcome to bring their skills to bare on the more executional facets of a campaign. This is particularly the case when real time planning is required as a campaign unfolds and evolves.
That said it seems a shame to me if planners are walking away from, or unable to deliver, ‘upstream’ brand planning. Planning that either repositions a brand in the marketplace (such as Matt Boffey’s Lurpak work or Craig Mawdsley’s Sainsbury’s thinking which both won in 2007) or shapes a communications campaign with a clever reframing of the problem or sharp proposition (think Richard Storey’s Met Police campaign or Stuart Smith’s Positive Hate thinking for Honda).
So why are we seeing a lot less brand planning and a lot more micro planning? Indeed this year’s particular theme was the selection and prioritisation of celebrities according to their social media reach. Worthwhile but not really award winning. Personally I don’t think it’s the quality of our planners, I rather suspect it is the quality or nature of the briefs that we receive and in particular the pitch briefs that we get.

Small cog hipster trend makes big wheels turning

Fixed Gear bike. Photo by wa.pean


A micro trend can ignite a macro trend, which is the topic for this article. By now, most of us are aware of theories regarding tipping points, early adopters and chasms. What I am going to bring up is how sometimes a big latent trend can ignite through a fad.
My observations are from Sweden. Lately there has been a huge hipster culture micro trend popping up in terms of fixed gear bicycles. By now it is fading away already. It has been with us since 2009 more or less.
Now instead we have a massive classic sport cycle trend in general. It was like a latent lust for bicycles did exist. But it needed a spark to get going. That spark came from hipsters on a retro trip.
The funny side of it is that fixed gear is not just a bike; it’s an attitude and a life style. Which means the identity factor of fixed gear culture is strong. But fixed gear people and normal sport cyclists ride for different reasons.

And even though they do have understanding for each other when it comes to enjoying a bike ride, I believe they have very different views of what is cool.

Sport Cyclist. Photo by Ed Yourdon


But it doesn’t matter. The fixed gear group made sport biking cool again. So the people with 21 gears, full athlete suit and desire to compete against anyone who dare being in the way took their chance.

The well known life cycle and the theory of the chasm. Image borrowed politely from http://www.relativelydigital.com/

This is something we often see with new trends. Old latent trends gets a spark by a group of cool trend setters doing their own thing with it. But the mass will interpret it as now it’s cool to enter… (when trend setters actually seek authenticity by turning to something old and proven). Then, when something jumps from early adopters to early mainstream, it becomes uncool. When you hear someone say – I really feel like a hipster riding a fixie! Then you know the cool factor is dead in the head of the originators, but in the minds of early majority it will take years before they realize that.
By then it has already hit the masses, which in itself holds enough momentum to grow yet further. The early adopters will be one the move to the next thing. Reason? Identity and search of meaning.
So what could you do? Well, if you are into a category that has long since fell asleep. Look for something true in its origin and build on that. You can’t just introduce the old stuff like its new. You will need to innovate on it. This is what we call soft innovation,  I think it was Seth Godin who coined the expression.
I figure latent trend spotting is a true gold mine. But, like always, you need to understand the true value of your target group related to your business. You can’t ask questions or make surveys to find out. So how do you do? Ethnographic market research, worth every penny if you can afford it.
Here are a couple (hypothetic) latent trends out of my head:

  • Windsurfing (just imagine how many old windsurfing boards lay around peoples houses without being used)
  • Golf (same reason as windsurfing)
  • Boot Cut jeans (yeah, I hate them too at the moment)
  • Special kinds of cell phones with few functions just like in the old days. But this time carefully chosen.
  • Old computer games, like Commodore 64.
  • A new beverage ritual. Like beer mixed with champagne.

 
What do you think? It needs something that is true, a behavior, which the majority could easily adopt, something new or distinct that is cool.

Effektiva kampanjer – APG Creative Strategy Awards 2011

The shortlist for Account Planning Group (APG) Creative Strategy Awards has been released. It does require login but we still like to provide you with the link so you can see the list and read the summaries.
How fresh strategic thinking can lead to creative and effective work. The APG is the foremost and longest-established organisation representing the interests of account planners and other communications strategists.
We have tried to find the appropriate video for each campaign below. But if we happened to connect the wrong ad to the awarded campaign, please let us know.

SHORTLIST

IKEA: Happy inside

Stella Artois Black: Night chauffeur

 

I Lohas: Eco Crush

Promote Iceland

Tooheys NEW: Beer economy

The Green Bottle Story

Fiat: Eco Drive

Dixons: The Last Place.

Yeo Valley Organic: The X Factor

Stella Artois: 5%

Heineken: Star Player


Met Police: Choose a Different EndingWieden+Kennedy: Off-On

St John Ambulance

Nike: Grid

NHS: Organ Donation

Nigella: Quick Collection

Orange: Goldspots

Doritos: Late Night

 

Walkers: Sandwich

Motorcycle Safety: Named riders

Met Police: Who killed Deon?

FARC Operation Christmas

NHS: Smokefree

Cravendale: Cats with thumbs

 

French Connection(not yet available)

Go here for summary on each campaign.

Om konsten att presentera kommunikationens effekt effektivt


Om några veckor är det deadline för inlämning av årets bidrag till reklamtävlingen 100-wattaren. Därefter kommer ett antal kloka marknadsförare i de olika juryerna att försöka bedöma hur framgångsrika olika annonsörer – och deras byråer – har varit i att skapa effektiv kommunikation som genererat resultat. Jag tänkte inte diskutera bedömningskriterierna här, eller hur olika effektmått kan ställas mot varandra (det fanns en utmärkt diskussion om reklameffektmätningar och -bedömning i samband med 100-wattaren 2009 som tar upp ämnet). Däremot tänkte jag belysa ett dilemma som de flesta juryer som ska bedöma mer än enbart det kreativa uttrycket står inför – och som jag själv har upplevt de gånger jag har medverkat i både 100-wattarens och andra liknande reklamtävlingsjuryer.
En tävling som 100-wattaren bygger på att det finns en skriven presentation av kampanjens resultat och (helst) bevis på att det är just kommunikationsinsatsen som åstadkommit det. Tyvärr är min erfarenhet att det är väldigt få bidrag som lyckas åstadkomma en tydlig och lättförståelig presentation av vad kampanjen genererat. Det här är något som inte bara har bäring för 100-wattaren. Många marknadsförare ifrågasätts i sina organisationer; ”Använder vi verkligen marknadsföringsbudgeten på rätt sätt?” och ”Vad har marknadsföringen egentligen åstadkommit för företaget?” är två exempel på vanligt förekommande frågor från ledningsgrupp och styrelse. Och trots att det sedan ett tag har funnits en bra guide från Sveriges Annonsörer på hur man skriver en kampanjpresentation som undviker de vanligaste misstagen, är det frapperande hur vanliga dessa fel fortfarande ändå är:
1) Svårläst presentation (i vissa fall nästintill oläsbar). Visst är det mycket fakta som ska struktureras och ibland komplexa strategier som ska presenteras på ett komprimerat sätt, men förvånande många kampanjpresentationer verkar vara skrivna utan tanke på att någon som inte är insatt i branschens specifika förutsättningar inte bara ska kunna läsa presentationen utan förhoppningsvis också bli imponerad av den. Basala skrivregler som meningsbyggnad, syftningar och läsbarhet ignoreras. En ursäkt kan vara att många byråer skriver sina bidrag under tidspress inför inlämningen, men en enkel regel borde vara att åtminstone en person som inte har arbetat med uppdraget läser igenom bidraget innan det lämnas in. En högst personlig synpunkt är att detta kan vara en betydande del av förklaringen till varför vissa större byråer är mer framgångsrika i 100-wattaren (och liknande tävlingar) än de flesta andra. Dessa byråers framgång i tävlingar har kanske inte huvudsakligen att göra med att de oftare har personer som sitter i olika reklamtävlingsjuryer, vilket belackarna gärna hävdar. Jag tror att framgångsreceptet i högre grad handlar om den stora mängd tävlingsbidrag de lämnar in varje år, vilket gett dem större kompetens i att skriva och presentera sina kampanjer på ett mer relevant och säljande sätt än de byråer som bara lämnar in enstaka bidrag per år.
2) Viktig information saknas. Förvånansvärt många av de bidrag jag läst under årens lopp (inte bara i 100-wattaren) bygger argumentationen på subjektiva uttalanden som ”säljarna gillade kampanjen”, alternativt endast på (i sammanhanget) irrelevanta objektiva mätningar som t.ex. obs-värden. Alltför sällan redovisas ett ”balanced scorecard”, som inkluderar fler parametrar (i form av både indata och utfall), som t.ex. ”share of voice” (andel av reklaminvesteringar), ”share of shelf” (exponering i butik), ”share of mind” (erinran/preferens), promotion-insatser, kundnöjdhet, prissättning, antal leads/provköp/återköp osv. Och alltför ofta baseras utfallet på hur mycket bättre resultatet var än målsättningen, istället för att jämföra med t.ex. resultatet samma period föregående är, resultatet i andra regioner utan kampanj, eller konkurrenternas resultat under kampanjperioden.
3) Fokus på fel siffror. Det kan ofta vara svårt är härleda affärsmässiga effekter som t.ex. försäljningsökning, prispremie, återköpsfrekvens och liknande till en reklaminsats. I många branscher finns det inte data med tillräckligt noggranna och/eller frekventa mätpunkter. Eller så kan det röra sig om affärsmässiga effekter som utvecklas under en längre tid och därmed är svårare att bevisa kortsiktigt. Men bara för att något är svårt innebär det inte att man inte ska försöka.
4) Orsaksanalysen saknas. Även riktigt duktiga byråer missar ofta den här punkten. Det är en sak att visa vilka effekter som skapats och vilken lysande strategi och briljant kreativitet som ligger bakom utfallet. Det är en helt annan sak att visa att det enbart var den lysande strategin och briljanta kreativiteten som orsakade effekten, och inte andra faktorer som t.ex. produktutveckling, säljtävlingar, ändrat pris, lägre ränta eller bättre väder.
Att skriva en bra kampanjredovisning efter genomförd aktivitet borde vara lika viktigt som att göra en bra kampanjpresentation för att få kunden att godkänna och genomföra aktiviteten. Men hittills har jag inte sett att detta är en prioriterad fråga för t.ex. Berghs och de andra skolorna som utbildar framtidens marknadsförare. (Men det kanske är något att hoppas på inför stundande läsår?) För säkerhets skull tänkte jag därför avsluta med en enkel lathund på sex punkter som bör besvaras i en kampanjredovisning, vare sig det gäller ett bidrag till 100-wattaren eller en presentation för företagsledningen.
1) Vad var problemet som gav anledning till insatsen? (Vilket var syftet och målsättningen?)
2) Vilka insikter och strategiska val utgjorde grunden till kampanjen?
3) Vad var den bärande idén/det centrala kommunikationskonceptet?
4) Fakta om kampanjen; media/kanaler, timing, investering, etc. (jämfört med konkurrenter och föregående period)?
5) Resultat/utfall; i form av kännedoms-, attityd-, beteende- och ekonomiska effekter. Hur har dessa mätts och hur skiljer sig utfallet mot tidigare perioder och mot konkurrenterna?
6) Hur vet vi att det var just kampanjen/kommunikationsinsatserna som orsakade detta, och inte något annat?
Lycka till inför årets 100-wattare!

You don’t get fired for buying IBM

Mod handlar om att våga. Vänder vi på bokstäverna i ordet blir det dom, och mycket av mod handlar om att våga bedömas för det man gör eller står för. Wikipedia, vår nya allvetare, har en den här definitionen på vad mod representerar:
Mod är en personlig egenskap. En modig person handlar i överensstämmelse med sina övertygelser och önskningar, även vid risk för negativa konsekvenser mot det egna jaget. Mod betraktas av många som en moraliskt eftertraktansvärd egenskap, en dygd.
Man brukar skilja på fysiskt och moraliskt mod. Fysiskt mod är förmågan att övervinna smärta och kroppsliga plågor, medan moraliskt mod är förmågan att övervinna risker för anseende och prestige.
Mod är att vara rädd men övervinna rädslan för att göra det som ska göras. Mod stärker individens självkänsla och hjälper personen att övervinna sin rädsla genom exponering. Se även civilkurage.”
När det sedan gäller mod hos reklamköpare har jag valt att dela in detta i tre olika undergrupper:

  1. Mod att planera – om att våga stå upp
  2. Mod att säga ja – om att våga stå ut
  3. Mod att säga nej – om att våga stå emot

Mod att planera – om att våga stå upp

För att förstå vad mod innebär kan det vara bra börja med att förstå hur människan ser på vinst och förlust. Det finns många studier som visar att vår syn på ägande inte är symmetrisk: vi är mindre beredda att riskera att förlora något vi redan har än att försöka vinna något vi ännu inte äger. Omsatt i marknadsföringsvärlden innebär detta att ganska många marknadschefer egentligen är ganska nöjda med status quo – åtminstone om man ser utifrån rent psykologiska termer.  ”Varför ändra på något som trots allt fungerar hyfsat bra?” är en inte helt ovanlig inställning. Mod för marknadschefen handlar därför ofta om att våga utmana normer och etablerat beteende inom företaget, snarare än på marknaden i stort, och att inte ta ”så där brukar vi göra” som det bästa rättesnöret. På engelska pratar man om ”stand up and be counted” som en beskrivning för när det är dags att ta ställning och våga stå upp för sin profession och sina synpunkter.
Jag kommer ihåg en gammal internationell printannons för Dells datorer, som säkert har 25 år eller mer på nacken. Tyvärr har jag inte kvar någon kopia, och jag har heller inte lyckats hitta den på nätet, så jag hoppas att du kan föreställa dig den i din egen fantasi. Annonsen var gjord som en typisk helsidestextannons med flera kolumner brödtext, och med rubriken ”You don’t get fired for buying IBM” överst. Men det som gjorde den spännande var att tvärs över brödtexten hade man skrivit med graffitibokstäver ”OK – but do you get promoted?”
Förutom att den visar på en briljant positioneringsstrategi för en utmanare så är den en bra metafor för vad mod representerar. Det finns många branscher som har en ”IBM-approach” för sin reklam, och inte minst för sin reklambudget. Man gör ungefär som förra året (och som de flesta konkurrenterna också gör), och lägger kanske på några procent extra för att kompensera för kostnadshöjningar. Sedan kan man motivera det med att ”i vår bransch behöver man lägga X procent av omsättningen i reklam”. Behöver man argumentera för ökade reklaminvesteringar görs det ofta i form av att kompensera för ökade mediekostnader: ”vi behöver ha 1200 TRP för att nå ut”. Och går konjunkturen ner drar man ner budgeten i motsvarande grad, trots att all erfarenhet och företagsekonomiska teorier säger att det är just då man ska satsa.
Under mina år i branschen är det förvånande hur få företagsledningar och marknadschefer jag mött som faktiskt har haft ambitionen att vilja öka sina marknadsandelar rejält. Och jag har sällan sett en affärsplan som utgår ifrån att ”vi ska växa med (exempelvis) 10/20/30 % och kommer därför att öka våra investeringar i marknadsföring för att säkerställa att vi når våra mål”. Det är klart att det kan vara tacksammare att sätta målet till att ”öka vår marknadsandel med 1 %” – och då vara nöjd med 0,8 % – än att säga att ”målet är att öka marknadsandelen med 15 %” och riskera att styrelsen är besviken om man bara når 10 %. En av de bästa briefer jag fått som konsult var när en kund skulle byta namn på sitt företag efter en fusion: ”Det finns en klar marknadsledare inom vår produktkategori, med en varumärkeskännedom på över 90 %. Vårt mål är att vara lika starka som de är inom fem år. Vad kostar det?”
Utmaningen bakom en sådan satsning är naturligtvis att kunna motivera insatsen. Då handlar det inte bara om att skapa mätmetoder för att kunna följa utvecklingen och resultatet av marknadsföringsinsatserna, utan minst lika mycket om att skapa samsyn om vilken roll marknadsföringen faktiskt spelar i ett företag. När många marknadschefer klagar över att man får allt mindre att säga till om har man inte bara problem med att kunna motivera insatserna i marknadsföring utifrån någon form av avkastningsmodell, utan framför allt med att våga ta en diskussion med företagsledningen om vad som skapar värde för företagets kunder – och därmed också för företaget i sig. Men för att lyckas med detta krävs att du som marknadschef själv har skapat dig en bild om hur vi konsumenter beter oss, vilka drivkrafter vi har för detta och hur vi som marknadsförare kan påverka situationen. Med påverkan menar jag inte bara reklam eller marknadskommunikation, utan lika gärna aspekter som produktutveckling, design, prissättning, distribution och kundservice. Med andra ord allt det som en marknadschef bör ansvara för. Frågan är då bara om du som marknadsföringschef har modet att ta den diskussionen?
En annan aspekt av detta handlar om vilken relation jag som reklamköpare vågar ha med min byrå. Min erfarenhet är att de finns tre sorters kund-byrå-relation:
1)    Kunnig kund – vilket skapar möjlighet för en ”högnivå-relation” där kund och byrå kan utvecklas tillsammans.
2)    Medvetet okunnig kund, dvs. jag som kund vet att jag inte är särskilt duktig på marknadskommunikation och köper byråns kompetens för att utveckla affären – vilket skapar möjlighet för en pedagogisk resa där byrån måste visa sig kompetent att ta ansvar för kundens utveckling. Det bästa exemplet här är väl DDB och Avis och den berömda ”We try harder”-kampanjen som började redan 1962. DDB sa i princip: ”Ni på Avis kan biluthyrning. Vi på DDB kan reklam. Om ni håller er till biluthyrning och låter oss sköta reklamen garanterar vi att ni når era marknads- och affärsmål – men då måste ni lita på att vi kan vårt jobb och inte lägga er i hur vi utformar annonserna.”
3)    Omedvetet okunnig kund, när kunden tror sig vara är duktig på marknadskommunikation men inte är det (tyvärr en inte helt ovanlig situation…)

Avis

Avis


Det säger sig själv att både 1) och 2) ger möjlighet för gott samarbete mellan kund och byrå, och för bra utveckling för marknadschefens produkter på marknaden. Allt naturligtvis förutsatt att byrån också lever upp till kompetenskraven. I 3) är det upplagt för problem om inte byrån har personal med hög toleransnivå och diplomatisk talang. Men därför är det ultimata exemplet på mod i vårt kompetensbaserade samhälle kanske just det som den medvetet okunnige kunden representerar. Att våga erkänna att man faktiskt inte har koll på allt som händer är både stort och modigt.
Mod att säga ja – om att våga stå ut
Många branscher har en standardmodell för hur annonserna är utformade. Bilannonser visar gärna körsekvenser på bergsvägar; kosmetikannonser har ofta ett berömt ”ansikte” som intygar hur bra märket är; charterarrangörer visar en inbjudande strand; och vitvarubranschen har haft en förkärlek för att visa ett vackert hem med en glad och välklädd familj. Att köpa den sortens reklam är precis som att köpa IBM. Du sticker inte ut, men du gör troligen heller inte bort dig. Och har du dessutom en hyfsad budget för medieinvesteringar kan du åtminstone hävda gentemot dina återförsäljare och din egen säljkår att ”nu gör ni en stor satsning”, och kanske även få lite extra säljresurser och hyllutrymme för din produkt. Lägger du sedan lite extra pengar på säljstödsinsatser kan det bli en helt godkänd kampanj som gör att ledningsgruppen inte ifrågasätter marknadsavdelningens insatser.

VW Annons


Men tank vad som hade kunnat hända om du vågat göra annorlunda? Det finns ett antal modiga reklamchefer (om nu den titeln fortfarande används) inom bilbranschen som vågat. Oftast för små, billiga – och gärna rätt fula – bilmärken och modeller. DDBs klassiska annonser för Volkswagen är urmodern för den här skolan, men det finns andra favoriter.

Honda i Storbritannien har haft flera fantastiska TV-spottar producerade av Wieden+Kennedy. ”Cog” (där det krävdes 606 tagningar – och en produktionsbudget på över £ 1 miljon – innan alla komponenter rörde sig på exakt rätt sätt) och framför allt min personliga favorit den animerade ”Grrr” för en ny dieselmotor är två utmärkta exempel på annonser som verkligen bryter mönstret.

Och naturligtvis därmed också exempel på en modig annonsör som vågar vara annorlunda. Att båda dessutom är rikligt prisbelönta, inklusive Grand Prix i Cannes, och skapat framgångar för Honda i Storbritannien gör naturligtvis inte saken sämre.
 

Skoda Fabia


Ytterligare ett exempel från bilbranschen är Skoda. Efter det att Volkswagen tog över företaget har man gjort en sagolik varumärkesresa, där förbättrad kvalitet och innovativ reklam gått hand i hand. Ett exempel på detta är Fallon Londons TV-spot inför lanseringen av Skoda Fabia för några år sedan, där man gjorde bilen som en kaka – i full skala. Allt till tonerna av Julie Andrews ”My favourite things”.

 
Men även i Sverige har vi flera bra exempel på modiga reklamköpare i bilbranschen. Alla kanske inte minns Arbmans klassiska annonser för Renault 4, men ”skrytbilen” har ändå blivit ett begrepp.

Renault


Idag kan man säga att cirkeln har slutits. Det finns en värdig arvtagare till ”Lemon” hos DDB och Volkswagen i och med de olika installationerna i Rolighetsteorin (se www.rolighetsteorin.se). Uppenbarligen ger de också resultat, eftersom VW Golf idag är Sveriges mest köpta bil.
 

Ett sätt att skapa utrymme för den här typen av reklam är att sätta av en utvecklingspost i marknadsbudgeten. På Electrolux använde den modellen när vi skapade ”Decibel posters”-kampanjen för AEGs tysta tvättmaskiner 2008, eftersom kampanjen låg utanför den vanliga marknadsplanen. I fem utvalda städer Europa (Berlin, Bryssel, London, Madrid och Milano) byggde vi en jätteposter per stad på platser med mycket trafikbuller. Varje stortavla hade en decibelmätare som visade hur mycket buller det var där just då, naturligtvis länkad till en sajt där alla städernas buller kunde jämföras. Genom att visa på problemet med buller blir tysta vitvaror helt plötsligt mycket mer attraktiva, och kampanjen får relevans som gör att den uppmärksammas i media, bloggar m.m. långt utanför de aktuella städerna. Resultatet blir ett stärkt varumärke – och en stor samling reklampriser, inklusive ett guldlejon för media i Cannes.

Min absoluta favorit kommer dock från en annan bransch, och dessutom från en kund jag själv arbetade med. Idag har Skandia ett lite blandat rykte, men på 90-talet var man ett av de ledande företagen inom CSR, inte minst tack vare ett stort personligt engagemang från dåvarande VD Björn Wolrath som redan 1987 samlade en antal sociala insatser och initiativ under ett gemensamt paraply ”Idéer för livet” . Men att göra en reklamfilm på ett socialt tema, och en film som var längre än vad ett normalt reklamavbrott i TV var, kräver ändå en hel del mod från kunden. Det hela började med att teamet på Skandias reklambyrå HLR&Co/BBDO hörde en låt med Uno Svenningson, med en text om vad mobbning kan innebära för den som drabbas. Inspirerad av låten skapade man idén om att göra en filmatisering som illustrerar texten, men i form av en musikvideo på drygt tre minuter i stället för en vanlig 30-sekundersspot. Jag har sällan varit med om en kampanj där alla inblandade – från kund till reklambyrå, mediebyrå och t o m TV-stationerna – varit så entusiastiska inför utmaningen att gå från idé till genomförande. ”Under ytan” hade premiär på TV den 12 december 1995 (luciavakan är en av de kvällar under året med mest ungdomsfylla och -bråk) och fyllde reklamblocken den kvällen. Idag är det en svensk reklamklassiker.
(Saknar illustration på denna också)
Mod att säga nej – om att våga stå emot
Att vara en modig kund handlar inte bara om att våga stå upp för sina principer internt. Ibland måste man också våga ta strid med sin byrå. Det är rätt ofta jag ställer mig frågan ”hur fick de kunden att säga ja till detta?” när jag ser nya kampanjer i media. Kampanjer som uppenbarligen saknar koppling till varumärket, men som säkert kan vara bra som skyltfönster för byråns kreativitet.
Egentligen är det inte svårt att bedöma reklam – och säga ja till banbrytande kampanjer, eller nej till sånt som gynnar byrån mer än dig som annonsör. Det handlar bara om tre enkla, men fundamentala, frågor:

  1. Är det ”on brief” – gör reklamen det jag som uppdragsgivare vill att den ska göra i min brief?
  2. Är det ”on brand” – utvecklar reklamen varumärket i önskad riktning?
  3. Tycker jag om det – och vågar jag stå för det?

Det svåra är inte att ha en uppfattning, utan att våga stå för den och kunna argumentera för den. Vare sig det handlar om att strida för din sak internt, eller för dina synpunkter gentemot byrån. Som uppdragsgivare har du mycket att vinna på att ta strid och utmana din byrå – så länge du inte är en ”typ 3-kund”. Men gör du det med passion, respekt och kunskap blir du inte bara en uppskattad kund hos byrån, utan också en modig och – framför allt – framgångsrik reklamköpare. Vågar du?

Best Practices stalls improvement


Every “Best practice” should come equipped with a “Perfect enough” definition. If they don’t they are a recipe for stagnation. Here’s why:
When an organisation takes a new initiative, i.e. developing a Christmas themed ad campaign, and that initiative works, it would be complete idiocy not to do it again. The next time around the experience gained in the first implementation creates improvement in execution which in turn leads to improved results. This virtuous cycle continues, and the initiative becomes an institution, and somewhere around that time improvements cease to happen. You still get good results, but you don’t get significantly better results no matter how hard you try.
This is perfectly natural. Almost every type of activity has a limited max potential and as you get nearer to maxing out, the same effort to improve the execution yields less and less improvement of (business) results. It’s called an asymptote, a value that you can get close to, but never reach. In my experience it’s usually the S-shaped version that pops up in business, with a slow start, a good ROI on efforts in the middle, and then that discouraging lessening of improvement at the end.
What happens to almost all businesses (and their marketing departments efforts) is that by getting good at something and dubbing it a “best practice” they tend do do more of it long after they’ve stopped improving results. Good advertisers continue to increase media spend. Strong sales forces keep paying for ever moire training of sales people. Clever innovators focus even more on features. Imagine what would happen if they borrowed some insights from each other! But self-critique is hard (don’t I know it) and when the tactic feels good, it works, it’s safe, why bother casting for something else?
This is when your organisation needs to realize that you’ve traveled the curve beyond the point where it’s “perfect enough”, and you should be searching for new initiatives that still have potential to deliver meaningful payoff on invested effort and resources.
Of course, this doesn’t mean you shouldn’t still be doing things that work. But good development takes good resource management, and if your looking to improve maybe it’s time to quit digging ever deeper and instead go prospecting at some other place. There’s got to be something you haven’t tried yet.