Note to self

I was going through old papers in a drawer I forgot about and stumbled upon a post-it collection I had done. The board said: ”What I believe in” and was partly filled with notes. About 1/3 of the page. I guess I ran out of time or ideas. But at least I had 11 ideas on the board, not a bad start.
I read through them and thought that it would be nice to share them with you and see if you agree. Some of the ideas might not be surprising and that’s not the point for writing this article. The point is that something happens when you list things you truly believe. So here goes:

Man is subordinate to the subconscious

It is not possible to inform a person as a mean for them to take on responsibility

Having your own conviction gives you power to create integrity. It gives you strength not having to fit in.

Leadership is the future of branding

We just don’t know where tomorrows competition comes from. So expect the worse.

Todays market economy is not the solution for today’s or tomorrows problems in our part of the world

We don’t know if there is a God or not

Happiness is variation and being better off than your peers

It is possible to make people take on responsibility if you move them emotionally

People need identity in order to function

If you can afford to live on intrinsic motivation it will outperform extrinsic, even more so in the future

 
That is it. I would love to discuss them with you, please feel free to contact me if you feel the same. Or comment here on the blog.

What is your list?

De ”dummaste misstagen” människor gör

Antingen har du idag en bra kunskapsbas inom beteendeekonomi och då kan det finnas bitar här och där som du kan använda för att fortsätta lägga ditt kunskapspussel eller så har du inte mött beteendeekonomi tidigare och då hoppas jag att jag kan väcka ditt intresse för området.
Beteendeekonomi är för oss som arbetar med varumärke- och affärsutveckling en fantastisk källa till att utveckla, motivera och bevisa vårt arbete i en allt mer komplex värld.

Varifrån kommer beteendeekonomi och vad är beteendeekonomi?

Föreställningen om ekonomi fanns redan på antiken och benämns först i skrifter av Aristoteles, själva ordet kommer från grekiskan och betyder hushållning. Ekonomins vetenskapliga utveckling har genom historien varit skiftande, exempelvis under medeltiden då kristendomen styrde var ekonomi starkt förknippat med synd och bannlystes i det närmaste. Ett par 100 år senare – 1700 talet – formulerades tanken om individen som samhällets minsta beståndsdel, den ekonomiska individualismen och föreställningen om ekonomisk rationalitet – Enligt Mats Andrén, professor i idé och lärdomshistoria på Göteborgs universitet uttrycks detta i tesen ” Om varje individ handlar enligt den egna största ekonomiska vinning och om alla gör det och tillåts göra detta får man ett gott samhälle”.
Adam Smith 1724-1790, moralfilosof och nationalekonomins fader skriver i Folkets välstånd – ”Agerande av den rationella och själviska människan i god konkurrens på den fria marknaden kommer att svepa som en osynlig hand över samhället och föra med sig det bästa för alla”.
Ovan är, kanske raljerande uttryckt, nationalekonomins grundtes och vad vårt samhälles uppbyggnad vilat på sedan dess – en människa som alltid är rationell och tänker på sig själv och sin egen vinning i allt den företar sig – Enligt Mats Andrén är detta en väldigt reducerad människa och han är väldigt kritiskt då vi är så mycket mer än så. Adam Smiths människa har inte föreställningar om det moraliska ansvaret, det är heller inte en människa som vill ta ansvar för den gemensamma välfärden.
I vår tid agerar vi på ett annat sätt, vi röstar, vi engagerar oss för samhället och detta existerar inte i den ekonomiska människan.
Därför har sedan 1970 talet en motvikt vuxit sig starkare och starkare
– beteendeekonomi –
Beteendeekonomin skiljer sig från den traditionella ekonomin genom att helt enkelt vända upp och ner på övertygelsen om att vi är rationella och BEVISAR vår irrationalitet. Beteendeekonomin beskriver världen som den verkligen är genom experiment. Experiment som visar på hur vi människor fattar våra beslut i verkligheten. Den traditionella ekonomin, nationalekonomin, beskriver däremot världen genom formler och logaritmer och visar på hur den vill att världen agerar och reagerar. Problemen uppkommer när teorierna skall testas i verkligheten då de kraftigt förenklade och konstruerade teorierna inte kan appliceras och belägga samband ute i verkligheten. Professor Hans Lind, KTH drar en parallell mellan nationalekonomi och meteorologi – Han menar att eftersom vi inte kan förutse vädret mer än några dagar därför att det är så komplext (Observera inget mänskligt beteende är inblandat). Hur kan man då förvänta sig att ekonomer skall kunna förutsäga ekonomins utveckling? Det är helt enkelt inte en realistisk förväntning.
Dagens värld som är mycket komplex och utsatt för blodig konkurrens kräver att vi ser världen för hur den verkligen är.
 

Verktyg som gör skillnad

Ett av flera sätt att adressera dagens utmaningar är valdesign. Övergripande vet forskningen idag att vi människor appelleras av många val innan vi står inför ett eget beslut. När det är skarpt läge och vi ska fatta ett eget beslut rörande oss själva eller vår närmaste krets vill vi däremot inte ha ett överflöd av val. I de allra flesta fall säger våra hjärnor stopp trots att vi inte är medvetna om det. I värsta fall uppkommer ibland en negativ association till situation och varumärke eftersom vi har en gnagande känsla av att vi har suboptimerat när vi gjort vårt val. En orsak till detta missnöje är att det går åt mycket energi när vi väljer och vår hjärna kan inte utvärdera alla alternativ optimalt och hamnar därför i undermedvetna tankar kring suboptimering
Varför har vi då väldigt många undersökningar som säger motsatsen? En orsak är att undersökningar är trubbiga verktyg – i många fall är det endast det översta lagret som vi kommunicerar, bland annat för att vi tänker ofta som mentala hagelgevär
En annan förklaring är så kallade varma och kalla stadier vid respondent situationer. – De flesta av oss, om inte alla har inte förmågan att kunna relatera till vad vi upplever och vad vi vill i en framtida specifik situation, detta gäller i stort sett allt från köp av lågengagemang produkter, relationer och sex till pensionssparande. Våra så kallade ”inre behov” kan snabbt förändra externa behov genom extern stimuli. Dessa inre processer som pågår hela tiden är också mer dominerande över våra dagliga aktiviteter än vår högre kognitiva förmåga.
Valöverflöd gäller oberoende av om det är högengagemang eller lågengagemang produkter. Utfallen kan bli ungefär som för nedan lågengagemang produkter.
Har en butik exempelvis 24 produkter inom en kategori på display för att nästa dag ha 6 produkter på display händer följande: Vid 24 burkar kommer c:a 60 % av 100 fram och smakar medan det är endast 40% som kommer fram till bordet med 6 produkter.
Det som ändock är kritiskt är vad som händer med köp! Endast 3 % av de som kommit fram till bordet med 24 burkar köpte medan 31 % av de som stannat vid bordet med 6 burkar köpte.
24 burkar = 1.8 köp på 100*
6 burkar = 12.4 köp på 100*
 
Kan det då verkligen vara så att stora utbud inte driver köp utan bara driver närvaro i butik? Ovan och många fler exempel visar att så är fallet. Kan det till och med vara så att många företag skulle öka både första och sista raden väsentligt om de drog ner på antalet varianter och istället satsade på varumärkesextensioner där varumärke och marknad tillåter och istället för att ta in fler varianter på samma tema utforska hur kategorier kan utvecklas och bli nya områden? Områden där det finns en mängd kunder vars behov inte är tillfredställda?
Hur kan 5×5 =100?
Exempelvis när Procter & Gamble minskade antalet varianter av ett schampo från 26 till 15 resulterade det i en försäljningsökning med 10 % för att inte tala om de kostnadsbesparingar som gjordes. Apple tog till sig detta intuitivt för många år sedan. När Steve Jobs kom tillbaks efter några års bortavaro rensade han kraftigt i Apples produktutbud, Apple har sedan dess erbjudit oss alla sina modeller och varumärkes extensioner i mycket begränsade valdesign. Deras varumärke värderas idag 2013 högst av alla av Interbrand och Apple har puttat ner Coca-cola från mångårig dominans, Apple har också ägt världens största börsvärde.
 

Hur gör man? 

1. Ytterligare kategorisering
2. Dra ner på antalet produkter
Dessa är två vägar till att komma en liten bit på vägen för att förändra första och sista raden för våra uppdragsgivare.
Vi gör kategoriseringar hela tiden. Om vi inte gjorde snabba kategoriseringar skulle vi inte överleva många minuter i dagens samhälle men man kan hjälpa till ytterligare. Här är det viktigt att affärsutveckling och varumärke samarbetar för att komma fram till långsiktiga mål. Mat/frukt/grönt äpple/äpple är exempel på en mental kategorisering. Att vidareutveckla kategorier är ett område där det ges stora möjligheter att förändra och förbättra köpupplevelser och bättra på första och sista raden för företag.
Exempelvis kan man skapa nya kategoriseringar för barnkläder genom att sälja en inne dagis och en ute dagis kollektion. – Tänk att köpa ett paket med allt från underkläder till tröja och byxa i en snygg förpackning till bra pris – Vid den tidpunkten i min lilla killes liv skulle jag vara tacksam för att någon hjälpte mig med detta. En sådan insats skulle troligtvis ändra både köpbeteende och upplevelse hos kroniskt stressade småbarnsföräldrar.
Att dra ner på antalet produkter låter kanske skrämmande men har bevisligen i många fall en positiv monetär effekt. Här är det liksom i kategorisering viktigt att flera områden samarbetar.
Genom att faktiskt på djupet förstå grunderna för mänskligt beteende och varumärken och sedan applicera den kunskapen i verksamheten kommer företagen att gå ut på marknader och agera på hur världen verkligen är istället för hur dem tycker att världen skall agera och reagera. Intressenter kommer komma framåt i kedjan mot lojalitet och en positiv förändring på första och sista raden kommer komma. Att inte ta hänsyn till människans verkliga beteende så mycket vi kan idag gör vägen till kunders hjärta väldigt mycket längre och gropigare och till och med i vissa fall till ett Sisyfos arbete.

* Detta är ett faktiskt butikscase för en lågengagemangsprodukt.

Många kunder väljer att välja bort!

Hur väljer vi? Vad gör att vi väljer en produkt eller tjänst framför en annan? Hur förpackas produkter och tjänster på ett sätt som optimerar en verksamhet? Finns det stöd för att det faktiskt är ekonomiskt destruktivt att ha för många produkter och tjänster att erbjuda? Kan det till och med vara så att attraktionskraften minskar när vi har för många val, att kunder väljer att inte välja?

Liberal paternalism och valdesign – Från det offentliga till det privata

Liberal paternalism som begrepp utgår från paternalism men är liberal i formen av att den säkerställer möjligheten till att välja bort om man skulle vilja.
Man kan ta en självservering som exempel: Står grönsakerna först fyller många av oss på vår tallrik med mycket grönt vilket lämnar mindre plats för kött och potatis, är det tvärtom råder det omvända förhållandet. Skulle ett sådant format praktiseras genomgående borde effekten bli en förändrad folkhälsa, således ett sätt att praktisera liberal paternalism.
Ett idag faktiskt exempel på liberal paternalism kan hittas i länders olika sätt att organisera organdonation. Länder med hög anslutning i organdonationsprogram har visat sig skilja på en oväntad kritisk punkt. Man kan kanske tänka att stora kulturella skillnader förekommer mellan de länder som har hög anslutning i organdonationsprogram i förhållande mot de som har låg anslutning men så är inte fallet.
De länder som har ett system där medborgarna vid ansökan om körkort skall kryssa för att de inte vill delta i organdonationsprogrammet har visat sig i många fall ha över 90 % anslutning. De länder där man skall göra ett aktivt val i form av ett kryss för att delta i organdonationsprogrammet har mindre än 10 % anslutning. Det handlar, helt enkelt, om grundutförande av blanketter.
Organ-Donation
 
* Varför sticker Sverige ut? I Sverige har vi ett mellanting. Förutsättningen är att alla är med, dock görs inget grundläggande val, varken för eller emot dokumenterat, vilket antagligen gör att när sjukvårdspersonal frågar anhöriga om den avlidnes vilja vid dödstillfället, säger de anhöriga ofta nej på grund av det känslomässigt svåra valet. Detta kan förklara den stora bristen på organ vilken idag råder i Sverige.
Beteendemässigt verkar det övergripande handla om status quo. Genom att inte göra ett aktivt val gör jag samma som det stora flertalet gör, jag handlar alltså enligt gruppen och de implicita normer och värderingar som gäller. Beslutet hamnar inte hos mig utan den som designar blanketten och jag slipper således ta det känslomässigt svåra och komplexa beslut som organdonation är för mig.

 Val mellan produkter

Ett utvecklat resonemang som utgår från samma grund om komplexitet gäller även när vi väljer mellan produkter och tjänster som inte är lika känslomässigt svåra.
Vetenskapligt stöd finns för att attraktionskraften initialt ökar med många val, effekten blir däremot i många fall kontraproduktiv. En påtaglig och belagd effekt är att färre faktiska köp sker när vi har många val, det blir för många aktiva val för oss att ta ställning till. En annan effekt vilken påverkar företag långsiktigt visar att kunder som haft många produkter att välja mellan också upplever sig vara mindre nöjda med sina val.
Kunderna vill också i de här situationerna avsluta sin valprocess så fort som möjligt. Effekten blir i nästa steg lägre grader av lojalitet då kunder som är någorlunda nöjda är omöjliga att få lojala.
Här i Sverige har ett av våra stora finansbolag cirka 1300 produkter, varav vissa är komplexa. Det troliga är att finansbolaget skulle om det skar ordentligt i sina produkter öka sitt resultat då fler kunder skulle välja mer av deras produkter. Troligtvis skulle en produktförändring också visa sig på kostnadssidan, då både utvecklingskostnader och marknadsföringskostnader skulle minska ordentligt.
När Procter & Gamble minskade antalet varianter av ett schampo från 26 till 15 resulterade det i en försäljningsökning med 10 % för att inte tala om de kostnadsbesparingar som gjordes. Företagen kan idag sätta en ny agenda: Apples Steve Jobs verkar vara en av de få som tagit till sig detta intuitivt, eftersom när han kom tillbaks efter några års bortavaro rensade kraftigt i Apples produktutbud.
Till slut – Vem gör våra val, är det vi eller är det någon annan? I fallet organdonation påverkar valsituationen vår överlevnad. Jag menar då att liberal paternalism inte bara är av godo utan nödvändig. Pandemrix är ett exempel där det däremot, enligt mig, visar på motsatsen, vilket visar på frågans komplexitet. – Vem skall bestämma och i vilka situationer skall liberal paternalism utövas? Slutsatsen för mig personligen är att jag idag måste utöva ett mer kritiskt tänkande än igår. För företagen finns ett nytt område att konkurra på och de som tagit eller tar användning av de verktyg som idag finns är de som kommer att sätta agendan för morgondagen!
Jag vill säga tack till min kollega på Allies, Måns Pontén-Söderlind för hans tankar och idéer i området beteendeekonomi.
Källor:
When Choice is Demotivating: Can One Desire Too Much of a Good Thing? Sheena S Iyengar, Mark R Lepper
Nudge: Thaler&Sunstein
Buying behaviour as a function of parametric variation of number of choices: Avni M Shah, Georg Wolford
Tom Sawyer and the construction of value: Dan Ariely, Georg Loewenstein, Drazen Prelec
The IKEA effect: When labor leads to love: Michael I Norton, Daniel Mochon, Dan Ariely
Choices, Values and frames: Daniel Kahneman, Amos Tversky
The meaning of default options for potential organ donors: Shai Davidai, Thomas Gilovich, Lee D Ross
Do Defaults Save Lives? Eric J Johnson, Daniel Goldstein
 

Vad är en insikt?

Det är stor skillnad på data, information, mening och insikt. Insikt har i flera år varit ett ord som blivit misshandlat rent ut sagt. En sann insikt är sällsynt och väldigt värdefull. Här gestaltar vi vägen den måste ta för att komma dit.
Bilden ovan är gjord av Tomas Lundgren för att illustrera planning och insikter. Jag tycker den är helt fantastisk enkel på att illustrera vad värdet av våra tjänster gör.
Det turkosa fältet motsvarar indatakanaler. Det rosa fältet motsvarar kunskaper och kompetens hos plannern.
Det vanligaste misstaget är att människor presenterar data eller information som insikter, de har då inte tolkat underlaget utan bara lagt fram det som det är.
En insikt är i min mening att skapa en känsla för data. Data betyder inte mycket. Det är abstrakt och inte speciellt humant. Vi känner inte för data, framförallt inte om den är komplicerad. Men när den tolkats på rätt sätt och fått mening och kontext, då kan vi känna för den. Då är du framme. Då har du användning för den.
Att var 13 man har köpt eller kommer köpa sex är inte en insikt. Inte heller att de flesta väljer kyckling till middag på fredagar. Eller att centerpartiet ligger rekordlågt i väljarbarometern.
Det är verkligen inte i alla projekt jag ställer upp i som jag når fram till en riktig insikt. Jag är gärna ärlig och säger det. Och jag är också övertygad om att väldigt få kommunikationsinsatser börjar med att hitta en insikt och sedan bygga kommunikationen på det. Även om det är det vanliga byråprocessnacket som används. Mer om det i kommande inlägg.
Självklart borde detta inlägg rymma exempel på faktiska insikter. Men dessa kan jag tyvärr inte dela med mig av då någon betalt för dem. Kanske kan ni hjälpa mig med exempel på insikter som ingen kund stått bakom?

Det svenska vidundret – utkonkurrerat 2020?

I somras kom Sverigestudien, studien visade att kundfokus kommer på 47:e plats hos anställda på svenska företag och organisationer idag. Ja, ni läste rätt 47:e plats. Hos många andra nationaliteter kommer kundfokus på 1:a plats alternativt plats 1-10. Sverige kan närmast idag jämföras med en bananrepublik när det gäller kundfokus.
Svenska anställda är idag mer intresserade av att bygga relationer på arbetsplatsen än att bygga relationer med kunder, kunderna är ett nödvändigt ont som stör vårt nätverksbyggande på jobbet, eller för den delen tar tid från statusuppdateringen på FB. Summan av detta kan vara att; Det spelar ingen större roll hur mycket den svenska staten satsar på innovation och företagande då realisering av gjorda insatser ändå inte kommer kunna generera någon större avkastning. Det spelar heller ingen större roll hur mycket företagen satsar på tillväxt då det interna fikandet efter bekräftelse och gemensam mark tar tid från kunder. I förlängningen kan man spekulera i om och hur mycket den svenska konkurrenskraften undermineras.
Ett högst påtaglig möte med kundfokus och den skrala uppfattningen om kunders värde är de call center som vissa företag köper för att sköta återköpsfrekvensen och förlänga befintliga kunders livscykel. Repetitiva köp är utan tvekan det mest kritiska insatsen för ett företag och detta outsourcas till några som i många fall bryr sig än mindre än de egna anställda.
Jag har själv haft några lärande upplevelser med call centers för att inte välja samma leverantör igen. En gång blev jag utskälld av en av deras representanter för att jag inte ville förnya abonnemanget genom att teckna mig för ny version av Iphone, jag borde förstå att man skall ha en ny Iphone och gjorde jag inte det var jag dum i huvudet! En annan gång fick jag i kundtjänsten en upplevelse som gick ut på att förklara för mig att nej, vi kan inte och kommer inte hjälpa dig med det här och faktum är att detta är helt omöjligt samt att gud vad du är jobbig!! Då jag inte gav mig och ringde ½ timme senare i förhoppning att inte hamna hos fröken – vad jobbigt att de till råga på allt ringer kunder till kundtjänsten – löstes mitt olösliga problem på 10 minuter av hennes kollega. Det finns oräkneliga exempel på det idag rådande svenska kundfokuset/kundvården.
Vem bär ansvaret för detta? Självklart bär var och en av de svenska anställda ett personligt ansvar för sin skrala insikt men det är inte hela sanningen. De 1000-tals ledningar som accepterar rådande situation är ytterst ansvariga. Så länge som företag och organisationer inte adresserar dessa frågor på rätt sätt kommer denna värde förstöring att fortskrida.
Det är definitivt svårare att växa när den egna organisationen ser kunderna som ett nödvändigt ont som mer stör och upprör deras trevliga samvaro med arbetskamraterna än den faktiska direkta orsaken till att de får lön varje månad.
Vad bör ses över?
De punkter som nedan räknas upp är endast en del av ett mer omfattande arbete.
1. Flödeseffektivitet – Hur flöden går i ett företag är nog de flesta av oss medvetna om är en kritisk faktor. Med det sagt är de återkopplingar som bygger kundkärnan i många fall sorgligt konstruerade om de nu överhuvudtaget existerar. I bästa fall hamnar återkoppling hos en mellanchef som i vissa fall också har fullt upp med att odla sina relationer med övriga anställda mellan sina högst personliga statusuppdateringar på FB. En effektiv process handlar om att kundfeedback går tillbaks till källan, den minst acceptabla nivån är på gruppledarnivå. En av flera förändringar som bör göras är att se över de här processerna. Man bör också kontakta kunderna som lämnar och fråga varför och repetera detta varje dag.
Handen på hjärtat, hur många har de här processerna på plats? Om ett företag inte klarar av detta upplägg kommer de aldrig lära av sina misstag utan upprepa dem i all oändlighet.
2. Lärande företag– Ett lärande företag är något att sträva efter av flera orsaker. Företaget blir repetitivt och misstag som görs repeteras inte i all oändlighet, se återkoppling ovan. Fråga dig själv också vad som går till frontlinjen där kunderna är? Definiera de delar ur strategin som inte är förhandlingsbara och få alla i frontlinjen närmast kunderna att första strategin. Utforma också en stark och förenklad kärna ur strategin vilken kommuniceras ut till alla på företaget och ge hemläxa på den. Vissa undersökningar visar idag att bara 2 av 5 förstår sina företags strategi och kan upprepa den.
En av flera effekter
Med tanke på att kundfokus kommer på 47:e plats i Sverige är vägen lång att vandra för svenskarna till en högre andel lojala kunder. En hög andel lojala kunder har byggt några av de största varumärkena och de största företagen i världen. Att bygga sann lojalitet handlar inte om kundkort eller andra grunda lojalitetsprogram utan det handlar om en mängd analyser som ligger till grund för strategiska beslut. Lojalitets arbete handlar bland annat om vässade processer för återkoppling internt, det handlar om att identifiera de mest värdefulla kundernas demografi för att i nästa steg lägga kraft och fokus på liknande kunder, det handlar om att förstå och agera på verkliga behov och designa kundupplevelser vilka kan handla om service, support eller design. Dessa insatser ligger till grund för högre omsättning och högre vinst, minskade kostnader för nykundsanskaffning, lägre kreditförluster och lägre utbildningskostnader för nyanställningar, lojalitet bör följaktligen ligga på VDs agenda. Ett av de främsta managementkonsultföretagen i världen har tagit fram stödjande underlag, dessa underlag visar att lojalitetsledare i varje segment har uppemot 15 % lägre kostnader än sina konkurrenter samt en väsentligt högre tillväxthastighet över tid. Jag vill också passa på att slå hål på en rådande myt hos många att marknads penetration samtidigt som man arbetar med lojalitet är en omöjlighet, ett exempel på hur fel denna inställning är Apple som är världens högst värderade bolag, Apple har troligen flest lojala och trogna kunder av alla samt en hög andel lojala anställda. Det är heller inte en fråga om att det kostar mer att driva lojalitet utan att omfördela resurser, veta vad och hur man gör.
I ljuset av undersökningen kan man förstå vissa av orsakerna till att lojalitet är ett skällsord hos många. På några års sikt kan vi mycket väl se oss omsprungna av länder som vi idag rynkar på näsan åt, allt i den svenska självgodhetens anda.

När bra behöver bli bättre

Fler och fler studier visar att dagens strukturella och operationella modeller behöver förändras för att företagen skall kunna möta morgondagens konkurrens. De närmaste 5 åren kommer att oberoende konjunktur betyda utmaningar för en mängd företag då ändrade konsumtionsmönster och förändrade krav från konsumenter på kundupplevelser kommer uppstå.
Därför behövs idag en annan kompetens än den rådande när det gäller att förstå kundbehov och för att utforma dagens och morgondagens kundupplevelser. I tillägg behöver medarbetare i frontlinjen och involverade i alla de möten som kunder har med företaget, så kallade ”touchpoints”, väsentligt bättre processer för att kunna utföra sitt jobb och få möjlighet att känna sant engagemang. För företaget som organism skall silotänkandet raseras och företagens komplexitet minska då detta medför ofokuserade företag och medarbetare som har svårt att utföra sina uppgifter.

Kärnan i företagens problemställning

Research

Kunskapen om hur kund- och tillväxtorienterat researcharbete företas är i många fall begränsad. Många företag försöker skapa kundbehov istället för att tillfredsställa verkliga behov hos kunderna alternativt agerar de enligt ”me too” då de inte förstår de verkliga behoven och kundens affär. Resultatet blir då oftast fel fler gånger än rätt samt medför lägre intäkter samt högre kostnader.

Processer

Företag förenklar processen i många fall om att ta tillvara och agera på kundfeedback och i vissa fall ignoreras feedbacken helt och de ansvariga sätter bara en bock i kanten i listan på utförda undersökningar. Detta medför att de kritiska återkopplingarna till anställda som ytterst varit ansvariga eller deras närmast överordnande i både lyckade och misslyckade kundupplevelser i många fall inte existerar, organisationen får aldrig möjlighet att lära sig av gjorda misstag. Avsaknaden av dessa processer eller halvfärdiga processer ger ett direkt utfall av dåliga kundupplevelser som kan räknas in på kostnadssidan i kvartalsbokslut. Långsiktigt upprepas samma fel om och om igen då företaget inte lär sig av misstagen med resultat att kostnader går upp och vinster ner.

Silotänkande och komplexitet

Det råder låg eller ingen förståelse mellan olika enheter och vilka värden som tillförs från respektive enhet vilket ger en långsam varumärkesdestruktion och missnöjda organisationer. Komplexa organisationer dödar också tillväxten sakta genom de svårigheter till överblick som existerar och i vissa av dessa fall finns det oöverstigliga hinder i att presentera en enkel kärna till sina medarbetare. Komplexiteten gör det också svårt att utforma modeller som är repeterbara och forma grunden för en lärande organisation.

Vägen framåt

1. I kundresearch observera, lär känna, samtala, var nyfiken och ödmjuk inför kundens problem och situation. Genom förståelse och lärande sätts punkter ihop med vad man kan leverera för lösningar till kunden samt hur och när kundmöten sker. När företaget som utvecklade vår syn på hur man kan köpa sallad grundades tog de ett steg längre när de undersökte marknaden. De frågade aldrig sina presumtiva kunder om de ville köpa färdigskuren sallad för 1 dollar mer förpackningen utan de gick hem till sina presumtiva kunder och samtalade om vilken tid de kom hem från jobbet? Hur lång tid tog det att laga mat? Hur många var de i familjen? Hur det såg ut när de lagade mat efter jobbet etcetera? Ett sådant tillvägagångssätt ger inte bara förutsättningar att hamna rätt på marknaden med nya produkter och tjänster utan ovan beskrivna tillvägagångssätt skapar och ger förändringar i befintliga sortiment och strukturer som är lönsamma. Istället för att syssla med ”brainstorming” på företag och konsultbyråer bör man enligt min mening därför införa ”questionstorming” eftersom det är först när man ställer de rätta frågorna som de svar som gör skillnad kommer.
2. Utveckla processer genom att identifiera de mest kritiska rutinerna som företaget har och lägg också i denna förändring stor vikt vid återkoppling från kunder för att skapa ett kostnadseffektivt och lärande företag. Många av dagens företag har tyvärr fortfarande ganska undermåliga processer när det gäller att samla rätt information och vidarebefordra den till medarbetarna, detta trots att dyrbara IT system köpts in för att öka kapaciteten. Problemet kan vara att gruppen som jobbar med kundbehov och kundupplevelser inte är med i någon fas av utformningen av kravspecifikationerna för hur dessa processer utformas. Då kundupplevelsen inte stannar vid köp av tjänst eller produkt är förmågan till att ta tillvara all feedback och utveckla rätt verktyg för feedbacken en avgörande nyckel till framgång på dagens marknader, lärandet kommer sedan in vid repetitionen. Idag räcker det inte heller att leverera en tjänst eller produkt på acceptabel nivå och i vissa fall inte ens på bättre nivå än många av konkurrenterna utan företag behöver utmärka sig i hela cykeln. För vissa kan kundupplevelsen betyda bättre service eller support för andra bättre design eller teknik.
3. Rasera silotänkandet för marknad, försäljning, affärsutveckling, FoU och HR. Många är de företag som på grund av interna utmaningar opererar på en väsentligt lägre nivå än deras potential. Interna utmaningar ger externa utmaningar som i slutändan kan räknas om till kronor och ören. En del enheter på företag kommunicerar sina egna olika budskap externt med kunder och internt med medarbetarna med resultat att dagens och morgondagens kunder samt övriga anställda är ständigt i olika stadier av förvirring. Dagens komplexa organisationer skapar också en förvirring hos medarbetarna om vad som är kärnan i företaget. Undersökningar visar att bara 2 av 5 anställda förstår företagets nyckelstrategi där stor komplexitet råder. Detta kväver långsamt företagens möjligheter till vinst. För att komma till rätta med komplexitet bör ledningen ställa frågan vilka delar från kärnan som går och skall gå till frontlinjen där kunderna är? Fokus är också kritiskt då det är den möjligheten som finns för framgångsrik differentiering. Ett företag som skall nå framgång bör också utifrån sin strategi utforma några principer, exempelvis; Excellent kund service i frontlinjen.
I syfte att kunna möta konkurrensen från produkter eller tjänster som är likvärdiga och undvika prispress är de tre delarna som lyfts ut i företagets operationella och strukturella modeller en bra början för att kunna möta kunder och deras behov. Annars kan det mycket väl betyda att många av dagens företag kommer att lida stora förluster i kundunderlag de närmaste åren och vi konsumenter kommer att möta en förändrad karta av leverantörer.

Varför skall man satsa på lojalitet? Två ord: Ökad lönsamhet

Definitionen på lojala kunder är att de har en känslomässig bindning till de produkter och tjänster de använder. En lojal kund är repetitiv, han har mer tålamod med det företag han gett sin lojalitet till och är också beredd att betala mer. Därtill rekommenderar de i hög grad produkterna eller tjänsterna till sina kollegor eller vänner.
I praktiken betyder det att företag med en bra lojal kund bas når ökad lönsamhet inte bara genom att de i de flesta fall har möjlighet att ta ut ett högre pris för motsvarande produkter eller tjänster. De får också kostnadsbesparingar genom att nykundsanskaffnings kostnaden är väsentligt lägre, en annan sida är att anställda till viss del stannar längre på företag med en hög andel lojala kunder. I nästa steg når företagen en naturlig kostnadsbesparing då utbildningskostnaderna för nyanställd personal minskar, i slutändan handlar det om att de här företagen står sig mycket starkare i konkurrensen!
Idag är marknaders förutsättningar helt olika än de som rådde bara för 10-15 år sedan. Marknader förändras snabbare och snabbare, de flesta företag lever med en överhängande risk att hamna i en nedåtgående spiral med prispress. I tillägg översvämmas många marknader av produkter och tjänster som är acceptabla och till lägre pris, kunder idag är mycket mer välinformerade och också en knapptryckning från information.
Många företag kommunicerar planlöst trots dessa ändrade förutsättningar och satsar konstant på att bredda nöjd kund basen då de har en diffus uppfattning om att nöjda kunder stannar och att kostnaden för att bygga och bredda lojalitetsgruppen kostar för mycket. Tittar man på litteraturen inom marknadsföring ser vi däremot att definitionen på en nöjd kund är;

En nöjd kund har en ganska ljummen inställning gentemot det företag han valt och dess produkter eller tjänster.

Nöjd kund måttet talar alltså om att vi har x% nöjda kunder och detta betyder i praktiken att x% av våra kunder har en ganska ljummen inställning till vårt företag och kan när som helst byta till ett annat alternativ om de får ett bättre pris eller annat erbjudande som faller dem i smaken.

Frågan ett företag bör ställa sig idag är om de har råd att avstå från att bredda den lojala kundbasen?   

Ett exempel på en nöjd kund marknad som till viss del har tappat allt initiativ är teleabonnemang leverantörerna. De har fått ta till inlåsning som verktyg samt ligger konstant under knivskarp konkurrens De brottas med sin churn rate och detta kostar stora summor. Hur skall de komma vidare för att kunna bygga sina verksamheter framgångsrikt och långsiktigt? Är det helt enkelt omöjligt då deras sätt att angripa marknaden gått alldeles för långt? Behövs det till och med en disruption på den marknaden?

Fundamentet till att bredda den lojala gruppen

Hur man bygger lojalitet är till viss del beroende av vilket område man är inom. Det finns inte en storlek som passar alla då företag viktar olika i sina kundgrupper. Övergripande kan man säga att lojalitet skapas genom att företaget är intresserat att bygga relationen med sina kunder på precis samma sätt som relationer byggs med människor vanligtvis. Till syvende och sist handlar det således om det som en av de gamla lagarna säger, behandla andra som du vill bli behandlad själv. Var mån om att kommunicera på ett ärligt och rättframt vis samtidigt som kunderna skall uppleva win/win lösningar för båda parter. Faktum är också att de framgångsrika företagen visar att de värderar sina kunder mer än kvartalsvinsten, till detta bör det självklart vara enkelt att göra affärer med företaget. Det tillför också att företaget kommunicerar en vinnande strategi som exempelvis; Vi ger dig innovativa lösningar som gör ditt liv bättre. I den här meningen handlar det om mig och att mitt liv blir bättre, jag associerar mig med innovation, vilket tilltalar mig då jag tror att jag får det senaste och mest optimala. Passa också alltid på att fråga kunderna Vad kan jag göra för att öka din lojalitet till oss och kan du rekommendera oss? För att i nästa steg fråga varför. Missa aldrig följdfrågan varför då den kan ge många svar som man inte visste innan och också hjälpa till i utvecklingen av företaget.
Dessa fundamentala steg kan tyckas självklara men kan vara utmanande att arbeta sig igenom och implementera vertikalt då alla på företaget skall vara med och veta vad som förväntas. Bemötande och vilja till problemlösning behöver implementeras genomgående i och genom alla funktioner. Finslipa grunderna enligt ovan för att i nästa steg ta dessa utanför huset.

Extern kommunikation – Allt företaget gör visualiserar affärsidén

Rätt aktiviteter är a och o när ett företag går ut externt efter grundarbetet. Att kommunicera planlöst är lika inkomstbringande som att kasta tärning om på vilken sida siffrorna i balansräkningen skall hamna. Lojala kunder skapas genom att företaget bygger rätt associationer till sin produkt eller tjänst och kommunicerar dem genom rätt aktiviteter i marknadsföringen. Allt företaget gör påverkar varumärket och visualiserar affärsidén för att i nästa steg påverka graden av lojalitet, vilken i sin tur påverkar lönsamheten. Man kan relativt enkelt i ett givet läge se hur fördelningen ser ut i en kundbas, exempelvis kan ett företags varumärke ha en inte oväsentligt viktning åt medvetna, informerade och kvalitetsmedvetna grupper. I dessa grupper är sådant som exempelvis innovationsinitiativ (vilka kommuniceras), kundorienterade anskaffningsprogram och värdekommunikation viktiga aktiviteter i marknadsföringen för att ta kunderna framåt i kedjan. Att kommunicera att lojalitet är värdefullt och också att man premierar detta är en framkomlig väg men det är först långt fram i den relation man byggt och då kunderna gått förbi de flesta stegen i kedjan. Associationerna som skapas genom marknadsföringen ger i steg 1 en attitydmässig lojalitet. Attityden kan schematiskt uttryckas genom att vi identifierar på vilket sätt företagets tjänster eller produkter tillfredställer så kallade högnivåbehov. Exempel på sådana kan vara graden av meningsfullhet eller känslan av frihet? Steg nummer 2 är kritisk för slutförande, beteendemässig lojalitet. Beteendemässig lojalitet uppnås genom att kunden på ett eller annat vis investerar en del av sig i produkten eller tjänsten, det kan ske på flera olika vis men är alltid förekommande inom B2B området. Genom att sedan leverera win/win lösningar, kommunicera en vinnande strategi genom mixen av rätt aktiviteter och kommunikation har företaget tagit sina första steg till fler lojala kunder och ökad lönsamhet.

Medelmåttans mästerskap (eller när bra är bättre än bäst)

Nyligen publicerade Interbrand sin årliga globala rankning över världens mest värdefulla varumärken. Etta är Coca-Cola följt av IBM, Microsoft, Google och General Electric. H&M och IKEA är de enda svenska företagen på listan. Samtidigt har Reputation Institute gjort sin årliga studie och listat de 100 företagen i världen med bäst anseende. Här vann Google före Apple och Disney, den här gången med IKEA och Electrolux som de enda svenska representanterna (tillsammans med SAS, som väl får anses vara delvis svenskt). Parallellt har Reader’s Digest/Det Bästa genomfört sin årliga europeiska studie om vilka varumärken konsumenter har störst förtroende för inom ett antal olika produkt- och tjänstekategorier. I Sverige är kategorivinnarna Visa (kreditkort, med 66 % av rösterna), Telia (mobilnätverk, 49 %) och Kellogg’s (frukostflingor, 48 %).
Visst är alla dessa varumärken bra, och i alla tre studierna är det stora, multinationella varumärken som hamnar högst. Men handen på hjärtat (och med något enstaka undantag), är det verkligen de ”bästa” företagen/produkterna inom sina respektive kategorier som ligger etta på listorna?
Är t.ex. Coca-Cola verkligen den godaste/mest uppfriskande läsken (Pepsi har ju sedan 1975 hävdat att konsumenterna föredrar smaken på deras läsk i blindtester)? Levererar Microsoft den bästa mjuk-/programvaran? Är Visa verkligen ett bättre kreditkort än MasterCard och American Express? Och även om Google förmodligen är världens största sökmotor är framgångarna i andra kategorier långt ifrån lika imponerande.
Svaret är, kanhända, att det ytterst sällan är den ”bästa” produkten eller tjänsten som är marknadsledare. Istället är det kanske den som är ”tillräckligt bra”, för tillräckligt många.
Den eminente Rory Sutherland, Executive Creative Director på Ogilvy och f.d. ordförande för engelska reklamorganisationen IPA, kallar det här förhållandet för skillnaden mellan ”Maximizers” och ”Satisficers”; på svenska har jag valt att kalla grupperna för ”Maximerare” respektive ”Tillfredsställare”.
Onekligen är de flesta företag som har någon form av marknadsledarskap mer trygga ”trustmarks” än innovativa ”thought leaders” (det finns säkert ett och annat undantag). Det vill säga företag som med en helt okay produkt vänder sig till den stora massan, alltså inte företag som har den där häftiga lösningen för den kräsne kunden. Jag hävdar till exempel att både H&M och IKEA är trustmarks – vi litar på att de levererar okay kvalitet och mode/design, men det handlar om en bra ”lagomnivå” och inte om radikala förändringar eller om att omdefiniera en kategori.
Idén bakom Maximerare och Tillfredsställare går i korthet ut på att det nästan alltid finns en liten grupp människor som vill ha det bästa som går att få tag på inom en produktkategori. Det är dessa maximerare som nördar in på kaffebönsorter, odlingshöjd, rostningsnivå och malningsgrad för att få ”rätt” njutning i espressokoppen. Det är dessa personer som slukar testrapporter och utvärderingar för att få ”rätt” kombination av förstärkare, slutsteg, högtalare och annat som behövs – eftersom ”det finns ingen genväg till det perfekta ljudet”, för att citera farbror Barbro i Nilecity. Men för de flesta av oss Tillfredsställare duger det gott (och är mycket mer praktiskt) med Nespresso och en iPod dockad till stereopaketet från Panasonic eller Sony. Vi Tillfredsställare (och jag räknar mig till den här gruppen inom de flesta kategorier) söker inte den ultimata upplevelsen. Det räcker gott med något som är tillräckligt bra för att jag inte ska bli missnöjd – eller framstå som en tönt bland mina vänner och bekanta. Det är detta som visar sig i Niclas Bondessons och Johan Anselmssons studie där egenskaper som kvalitetskänsla, pålitlighet och uppfyller basbehovet är starka intäktsdrivare.
Maximeraren, däremot, vill ha det bästa. Maximeraren vill gärna bräcka sina kompisar, men för tillfredsställaren är det viktigare att ha något som gör att hon eller han passar in i gänget. Ett beteende som f.ö. också är väl dokumenterat inom psykologin: Att undvika förluster och smärta är en större drivkraft än att söka vinst och glädje.
Utmaningen för alla som arbetar med varumärken är att förstå dessa drivkrafter. För de allra flesta produkter och tjänster är det kanske inte frågan om att hitta den där unika spetsen eller differentieringen, utan att se till att alla egenskaper håller en tillräckligt hög och jämn nivå. Ofta är det viktigare att undvika svagheter än att skapa unika fördelar. Bilbranschen brukar vara en tacksam referensram, och Volkswagens framgångar i Sverige tycker jag är ett bra exempel: Volkswagen är idag en mycket bra bil – men kanske inte världens mest spektakulära varumärke – och har inte lika mycket ”car appeal” som t.ex. BMW eller Porsche. Men idag är det knappast någon som skulle skämmas för att parkera en Passat eller Golf på uppfarten. Och samma gäller varumärken som Metro och OBH Nordica. Det finns många tidningar och sajter som har bredare och djupare innehåll än Metro, och många märken som har mer uttänkta köksprodukter med högre kvalitetskrav än OBH Nordica. Men för rätt många människor är Metro tillräckligt bred och djup för att ge en översikt över de viktigaste nyheterna, och OBH Nordicas produkter är tillräckligt snygga och funktionella för att pryda sin plats i de allra flesta kök.
Pyramiden ovan visar principen i resonemanget för varje enskild produkt eller kategori. Få av de stora märkena ligger högst upp i hierarkin, helt enkelt därför att marknaden där är för liten. De flesta är istället varumärken som levererar en fullt godkänd upplevelse till en bred målgrupp. Men inte att förglömma: vart och ett av dessa varumärken levererar på ett väl definierat löfte, och levererar samma löfte om och om igen. Alltså är det förmodligen viktigare för de flesta varumärken att hålla en konsekvent ”OK” nivå på alla viktiga egenskaper, än att försöka bli bäst på någon specifik variabel. Risken är att det kostar mer att gå från ”OK” till ”grym” eller ”bäst” eftersom det finns risk att intäkterna minskar. Även om förbättringen gör att det finns möjlighet att ta ut ett högre pris motverkas det av att många kunder tycker att ”bra” är bra nog, och räcker alldeles utmärkt för deras behov. Det här är också ett av skälen till varför så många nya produkter misslyckas – vi är helt enkelt nöjda (eller åtminstone inte tillräckligt missnöjda) med de alternativ vi redan har.
Men innebär det här att vi kan lägga av med forskning och produktutveckling och sluta investera i nya produkter?
Naturligtvis inte.
Svårigheten ligger i att förstå kundens referensramar för varje beslut. En bättre teknisk lösning med bättre prestanda är inte alltid detsamma som en bättre produkt. Men omvänt gör mer status, trygghet och tillhörighet att det upplevda värdet ökar, produkten blir mer intressant och varumärket stärks.
Utmaningen ligger i att förstå vad som skapar dessa värden. Det är oftast där som nyckeln till framgångsrik produktutveckling och starka varumärken ligger.