Strategy doesn’t spark new ideas – that’s the point!

How do people come up with great ideas? Do they systematically work themselves through the target group description and the business strategy via the marketing plan and then come up with that one earth shattering creative solution that makes the brand a classic and the business an instant success? Of course not.
Actually, there’s a myth floating around stating that if you have a great strategy you’ll get great ideas for implementing it but that is simply not true. Instead, strategy is the filter that lets a bunch of random and loosely connected ideas and insights emerge as a coherent and forceful set of actions in the real world. This is what makes strategy so important. It’s what sets the direction and shape of the impact the organisation creates in the world. But ideas are created in a totally different part of the universe. They need brains and stimulation.
Have a look at this diagram I made:
Creative and strategy
1. Brains need stimuli to work well. Some of the best stimuli is often found in the background material that was produced when developing the strategy. Use this, but reduce it to a good brief. It’s not the data but the insights that matter! All prior knowledge and experience is also a great help. The notion that young people are more creative is pure bullshit, they are simply less self critical and that is a fantastic asset when trying to come up with ideas.
2. Brains are the main thing here, and anything that makes them operate better is valuable. Make brains feel safe (no, not helmets, it’s about confidence!). Don’t rely solely on brainstorming. It doesn’t work for everybody, and you get a better spectrum of ideas if you vary the circumstances. Alternate between rushing and taking time to think, between going solo and working together, between writing and doodling, use projective techniques (e.g. write a letter to Ronald McDonald or the King of Sweden explaining why your brand is so right for him), etc.
3. Ideas change when expressed. Sometimes what felt great in your mind look pathetic when stated on paper. That’s OK. Save it anyway. You just created great stimuli for another time or another person. It’s better to get 1000 half-assed ideas down on record and choose later, than to be self-critical and end up with a poor set to choose from. Collecting and cross-stimulating idea spawning brains is terribly important and one of the main reasons for having Creative Directors in advertising agencies. Someone needs to have this role in every team. Actually, everybody should do it but someone needs to be responsible. After getting it all on paper, put it in a place where it can be accessed, and make sure ideas go forward in the process.
4. Now, finally, the role of strategy is to function as a screen to filter and format whole batches of ideas into a shape that gives them mutual support and creates an impact on the world that reflects the values, visions, ambitions and goals that the organisation stand for. The really great brands and organisations of the world manage to do this, and because the ideas that get implemented share a core of strategic alignment they support eachother and creates a “gestalt” that we usually think of as a personality or a philosophy when viewed from the outside.
So, do strategy first and use it as a screen in the final descision making, but never expect strategy to replace the creative process. You need both and in the correct order. And that’s all it’s to it.

Endagskurs som leder till bättre byråsamarbete

Mats Rönne är en av dem som gjort en del utbildningar, både inom Electrolux och nu senast för Skanska, i hur man som annonsör/uppdragsgivare får ut det mesta av sin byrå genom att ge dem rätt förutsättningar. Det betyder i första hand en bra brief men sedan också hur man bedömer och kommenterar de förslag som byrån presenterar.
Nu erbjuder vi ett skräddarsytt kursupplägg där er marknadsavdelning lär sig utveckla effektivare kampanjer under en heldagsövning.

Kursupplägg

En företagsintern kurs blir mer specifik om hur ni uttrycker ert varumärke och deltagarna tar med sig en aktuell projektbrief och använder detta som arbetsmaterial under dagen.
Innehållet bygger på en standardmall för kommunikationsbrief som tar upp det som bör finnas med i underlaget till byrån.
Här är programmet uppdelat på ett antal block:

  • Kommunikationsbriefen – vad är det och varför är den så viktig?
  • Briefen – del 1: Projektets syfte och mål
  • Briefen – del 2: Målgrupp
  • Briefen – del 3: Kommunikationsstrategi, budskap (”single-most-important-benefit”) och support (”reason-to-believe”)
  • Briefen – del 4: Varumärkets positionering, personlighet och tonalitet
  • Briefen – del 5: Kontaktmöjligheter/mediaalternativ
  • Briefen – del 6: ”Måsten” och utvärdering
  • Att briefa byrån – hur blir briefen ”levande”?
  • Respons till byrån – hur stämmer förslaget med briefen?

Inom de flesta av punkterna presenterar vi ett antal teser och checklistor på vad som ska finnas med och hur detta ska presenteras. Lägg därtill ett antal case att diskutera runt och deltagarnas egna briefer som kompletterande diskussionsmaterial.

Målet med kursen

  • Varje deltagare ska ha en bättre förståelse för hur viktig briefen är för kampanjens möjligheter att bli verkligt framgångsrik (och således uppdragsgivarens ansvar för framgången)
  • Få med sig ett antal praktiska verktyg och inte minst ha en bättre brief med sig från dagen än vad man hade med sig i bagaget på morgonen.

Kursdetaljer

Vi har paketerat kursen att gälla internt hos företaget under en arbetsdag från 9-16:00. Det är också möjligt med lokal hos oss.
Finns det önskemål om halvdagsupplägg eller att hålla kursen externt så går det att ordna. Kontakta oss direkt för mer info.

Här fattas visa beslut

art
Hur vet jag vad som är rätt beslut när jag ska ta fram kommunikationsaktiviteter? Allt beslutsfattande handlar om dels ett emotionellt baserat beteende, dels en analys av ett mer eller mindre omfattande informationsmaterial. Hjärnforskningen visar att i princip allt vårt beslutfattande är emotionellt baserat, men samtidigt behöver vi också information och data för att vara trygga i våra beslut och kunna motivera dem rationellt för oss själva och för omvärlden.
Nu är det naturligtvis inte så att de emotionella besluten – magkänslan om vad som ”känns rätt” – är frikopplade från fakta och data. Som Malcom Gladwell skrev i ”Blink” så är våra intuitiva beslut ofta baserade på erfarenheter och kunskaper som vi omedvetet blixtsnabbt analyserar och använder i vårt beslutsfattande. Dessutom är det väldigt sällsynt att vi har så fullständig information och så komplett underlag att det över huvd taget kan vara möjligt för oss att göra ett helt rationellt beslut, oavsett hur vår hjärna är konstruerad. Framför allt gäller detta alla frågor som rör framtida utfall och effekter. Vi kan skapa scenarier och göra bedömningar om framtiden, men vi kan inte med säkerhet säga hur marknaden kommer att se ut när aktiviteten ska genomföras och än mindre vilket utfall den kan tänkas generera. Samtidigt så är ju en av de mest fundamentala frågorna om all data ”kan jag lita på underlaget?”, vilket ju i högsta grad är en emotionellt baserad reflektion.
Bara rationellt tänkande räcker därför sällan för att skapa bra beslut, eller ens bra beslutsunderlag. Edward de Bono formulerade situationen ungefär så här: ”Du kan analysera dig fram till ett problem, men du kan inte analysera dig fram till en bra lösning.” Visst kan analysen ge dig en logisk och rationell lösning, men eftersom den är logisk och rationell så kommer alla andra också att komma fram till samma lösning utifrån samma faktaunderlag och därmed har du ingen konkurrensfördel. Bra (dvs kreativa/innovativa och relevanta) lösningar bygger på en relevant insikt om hur problemet kan formuleras, och därefter lite ”magi” in form av erfarenhet, intuition, kreativitet, kombinationsförmåga, idéer o s v så att vi får ett antal möjliga lösningar. Nu (men först nu) är det dags att ta fram analysförmågan igen och försöka bedöma kraften i de olika lösningarma: hur lätta är de att genomföra, vilka problem kan det finnas, hur väl stämmer de överens med vår strategi, hur relevanta är de för vår målgrupp o s v? Det är i den här processen som den stora nyttan finns i planning-funktionen och det den representerar i form av insiktsfullt strategiskt tänkande – att hitta kombinationer, se mönster och skapa nya positioner och möjligheter på marknaden.
Men detta innebär naturligtvis inte att man ska låta bli göra marknadsundersökningar, hålla fokusgrupper, ha lojalitetsmätningar och liknande. Tvärtom – alla dessa (och fler därtill) behövs troligen för att säkerställa att vi har relevant kunskap om marknaden och dess utveckling. Men samtidigt måste vi ta undersökningarna med en nypa salt. Har vi ställt rätt frågor, på rätt sätt, till rätt målgrupp vid rätt tillfälle? Frågar vi främst på ”det vi vet” för att bekräfta (eller förkasta) en hypotes, eller lyckas vi hitta ”det vi inte visste att vi inte visste”? Använder vi undersökningarna diagnostiskt eller som ställföreträdande beslutsfattare? Med andra ord, utnyttjar vi undersökningarna för att tolka marknaden, fördjupa våra kunskaper och ge oss kraft att gå framåt, eller tar vi i första hand undersökningarna till hjälp för att ”ha ryggen fri” och undvika att fatta egna beslut?
Ett fel som jag upplever att en del gör idag är att man mäter mycket och ofta, men inte tar sig tillräcklig tid att fundera över och analysera utfallet. Med andra ord, det blir mycket fokus på vad som undersökningen visar, men inte tillräckligt på varför det är så. Och skulle frågan komma upp blir svaret inte sällan ”vi behöver en ny undersökning” när man i stället ofta kan göra en rimlighetsbedömning från befintligt material av vilka faktorer som kan ha påverkat utfallet: Vilka data har vi tillgång till? Vad har förändrats? Vad kan vi jämföra med?
Således, bland det viktigaste i beslutsunderlaget är att försöka få insikt om det som Piet Hein en gång kallade för ”the omni science”, dvs ”att veta vad man inte vet”, och sedan acceptera att man ìnte kommer att ha perfekt underlag för sitt beslut. Däremot ska man naturligtvis utnyttja den information och de underlag man har fullt ut och bearbeta dessa så att de inte bara utgör data utan insikter, dvs hur kan vi tillämpa den information vi har och vad kan vi lära av detta?
Att skapa det perfekta beslutsunderlaget för en kommunikationsinsats låter sig knappast göras, inte minst eftersom marknaden inte är konstant – på samma sätt som man inte kan doppa foten i samma flod två gånger. Det sker hela tiden förändringar, i form av både yttre (väder, skatter, redaktionella nyheter, nya produktlanseringar o s v) och inre händelser (produktlanseringar, prisjusteringar, personalförändringar o s v) som gör att vi aldrig kommer att ha fullständig kunskap om marknaden. Men det innebär heller inte att vi helt saknar kunskap om den. Som i så många andra fall härskar 80/20 regeln – idealet är att ha tillräckligt mycket kunskap för att vara trygg i sitt beslutsfattande och kunna satsa med tillförsiktigt, och samtidigt acceptera tillräckligt mycket osäkerhet för att få något gjort.

Röster om planning i Sverige


Under hösten 09 har vi träffat flera intressanta människor som tyckt och tänkt om planningens utveckling. Några av dessa vill vi förmedla i denna film som vi klippt ihop. Dels är det delar av en tidigare intervju vi gjorde med Pär Lager som är VD på Berghs School of Communication. Dels är nu också Helena Westin, tidigare VD på Rörlig bild och Paradiset och affärsutvecklare på Aftonbladet med. Hon har riktigt intressanta erfarenheter från både byråsidan och annonsörssidan. Clas Collin är med från Svensk ReklamUtveckling med lång erfarenhet av planning och Jonas Broden som idag arbetar på Posten men som tidigare frilansat som Planner.

Nytt sätt att arbeta med varumärken

Många varumärken som konsumenterna förblir trogna har det gemensamt att de adresserar djupa bakomliggande behov på flera olika nivåer. Dessa varumärken har kommit att få en stor plats i konsumenternas vardag och har blivit en förlängning av dem själva. Konsumenterna har en stark känslomässig koppling till dessa varumärken och belönar dem genom att fortsätta betala och köpa mer.
För att lyckas åstadkomma ett omtyckt varumärke och den varumärkeslojalitet som därmed följer, krävs både en bred och djup kunskap om konsumenterna, deras liv och vardag. Att nå den typen av förståelse kräver etnografiska undersökningar och ett antropologiskt perspektiv. Denna kunskap är helt nödvändig men i sig inte tillräcklig. Det krävs även distinkta och konsumentnära strategier kring hur varumärket ska förtjäna utrymme i konsumenternas liv och adressera djupa bakomliggande behov.
I vår bok beskriver vi ett förhållningssätt och en metod vi valt att kalla konsumentnära varumärkesutveckling. Det är ett sätt att medvetet och systematiskt arbeta för att åstadkomma nämnda känslomässiga kopplingar och varumärkeslojalitet.

Ta reda på mer om konsumenterna

Konsumentnära varumärkesutveckling innebär att vi inte nöjer oss med att enbart förstå den enskilda konsumenten, utan lägger lika stor vikt på att söka insikter kring de gemenskaper hon ingår i samt hennes samspel med samhället i stort.

Konsumentnära varumärkesutveckling innebär att vi inte nöjer oss med att enbart förstå den enskilda konsumenten, utan lägger lika stor vikt på att söka insikter kring de gemenskaper hon ingår i samt hennes samspel med samhället i stort.


Traditionellt har marknadsundersökare fokuserat på den enskilda konsumenten. Fokus har varit på de produktegenskaper och fördelar som konsumenten önskar och man har konstaterat att konsumentens bakomliggande motiv är svåra att upptäcka och förstå då de ofta är omedvetna.
När vi arbetar konsumentnära nöjer vi oss inte med insikter kring vilka produktegenskaper och fördelar som konsumenten efterfrågar, utan anstränger oss sig lika mycket åt att upptäcka och förstå hennes djupare bakomliggande behov.
Konsumentnära varumärkesutveckling är både en bredare och djupare ansats, vilken är möjlig att realisera tack vare etnografiska undersökningsmetoder.

socialnivaFörtjäna större plats i deras vardag

Traditionellt har varumärkesstrategier haft fokus på den enskilda konsumenten och positionerat varumärken främst med hjälp av funktionella värden. De symboliska aspekterna av varumärket reduceras ofta till något som kommit att kallas självexpressiva fördelar – att med hjälp av en vara eller tjänst uttrycka social status.
Konsumentnära varumärkesstrategier har både en bredare och djupare ansats och strävar efter att adressera konsumenternas funktionella såväl som symboliska behov på samtliga nivåer i deras tillvaro. På individnivå erbjuds identifikationsvärden till konsumenterna att använda för att bli och vara sig själva, på mikrosocial nivå länkningsvärden för tillhörighet och gemenskap, på makrosocial nivå ideologiska värden att använda för att få ihop egna ambitioner med omgivningens krav.
Konsumentnära varumärkesutveckling syftar till att förtjäna stor plats i konsumenternas liv.

Så att de får en djup känslomässig koppling till varumärket

kanslomassigKonsumentnära-kanslor Traditionella varumärkesstrategier ger dålig vägledning när det gäller hur vi ska agera för att förmå konsumenter att känna något för de varumärken vi är satta att utveckla och förvalta. Inte sällan påminner strategierna om ostiga raggningsknep, vilka har sin utgångspunkt i den tokiga idén att konsumenter har kärleksaffärer med varumärken. Men varumärken är ju inte människor, eller hur?
Konsumentnära varumärkesstrategier betonar varumärkens symboliska värden. När konsumenter använder ett varumärke symboliskt, till att bli och vara sig själva, få tillhörighet till gemenskap o s v, investerar de känslomässigt i märket, vilket kommit att bli en förlängning av dem själva. Därmed uppstår den så eftersträvansvärda djupa känslomässiga kopplingen till varumärket.

konsumentnära och trogetOch därmed förblir det troget

När konsumenter har en djup känslomässig koppling till varumärket, förblir de typiskt märket troget och belönar det med att både betala och handla mer.
Men det är inte alla varumärken som lyckas med detta. En del får nöja sig med att vara kända och bekväma val. Och detta kan räcka gott. Samtidigt kan det vara en både sårbar och kostsam position.
Därför finns det skäl att åtminstone sträva efter att utveckla varumärket till att bli något annat. Om tuggummi-, tvål- och nötkrämsmärken lyckats, är det säkert möjligt för ditt varumärke att göra detsamma.

jonasokatarinaBoken och författarna

Vår bok beskriver ett nytt sätt att arbeta med varumärken, som vi valt att kalla konsumentnära varumärkesutveckling. Boken har en konsumentkulturteorietisk ansats och vänder sig till dig som idag arbetar professionellt med varumärken och reklam, men även till dig som studerar för att i framtiden göra det.
Vi som skrivit boken heter Katarina Graffman och Jonas Söderström.
Om du vill veta mer, kanske boka en föreläsning, hör gärna av dig:
Katarina Graffman
+46 705 13 92 10
graffman(at)inculture.com
Jonas Söderström
+46 709 49 60 26
jonas.soderstrom(at)planning.se
Titel: Konsumentnära varumärkesutveckling
Författare: Katarina Graffman, Jonas Söderström
Förlag: Liber
Bandtyp: Häftad
Språk: Svenska
Utgiven: 2009
Antal sidor: 112
Upplaga: 1
ISBN: 9789147094318
Finns att beställa på Bokus här…
Artikeln ursprungligen publicerad på http://www.planning.se/konsumentnara och text skriven av Jonas Söderström och Katarina Graffman.

Problem eller mysterium, det är frågan.

I en artikel i The New Yorker återger författaren Malcolm Gladwell en spionhistoria som jag tror att många marknadsförare och företagare kan dra lärdom av. Men lärdomen handlar inte om att vi skall bli bättre på att stjäla hemligheter, utan att vi skall bli bättre på att angripa frågeställningar.
Gladwell, som bl.a. skrivit Blink: Den intuitiva intelligensen, berättar att säkerhetsanalytikern Gregory Treverton alltid delar in sina analyser i två kategorier: Problem (puzzles) och mysterier (mysteries).
macgyver_mystery1
Problem är frågeställningar där svaret är okänt eftersom vi saknar information. ”Vem mördade Olof Palme?” är ett exempel på ett problem. Om någon kunde ge oss mer information, t.ex. att mördaren vid tidpunkten för mordet arbetade för säkerhetspolisen, hade vi kommit ett steg närmare svaret. Om någon dessutom känt till och berättat att han inte var anställd, men mycket nära knuten till verksamheten, hade vi vetat ännu mer. Och skulle vi slutligen få reda på att personen i fråga har ett ärr ovanför högra ögat samt är av icke-svenskt ursprung, skulle problemet förmodligen snart vara löst.
”Varför ökar diskriminering och rasistiska brott inom EU?” är däremot exempel på ett mysterium. Mysterier är, enligt Gladwell och Treverton, frågeställningar för vilka vi har mängder med information, men ingen exakt analys. Det finns säkert tusentals studier genomförda runt om i Europa beträffande diskriminering och rasrelaterade brott. Det har tänkts, debatterats och teoretiserats kring frågan på alla nivåer i samhället. Ändå har vi inget exakt svar. Fler undersökningar och mer information kommer med största sannolikhet heller inte ge oss det definitiva svaret på frågan. Vad som i stället krävs, är bättre (och kanske mer samordnad) analys av all den information som redan finns tillgänglig.
Skillnaden i hur en frågeställning angrips är allt utom trivial. Gladwell exemplifierar med 11:e septemberattentaten. Om motivet och metoden för attackerna betraktas som problem, är den logiska konsevensen att det behövs fler spioner som samlar in mer information om Al Qaida och Osama Bin Laden. Men om de i stället betraktas som mysterier, är det högst osäkert om mer information gör saker och ting bättre eller värre. Sett som mysterier hade den logiska lösningen, enligt Gladwell, varit att förbättra analysen av all den information som redan fanns tillgänglig hos underrättelseorganisationerna. Skicka CIA-agenterna till golfbanan med FBI- och NSA-agenterna en gång i veckan, där de kunde lära känna varandra och jämföra sina anteckningar.
Gladwell utvecklar resonemanget med den spionhistoria jag utlovade inledningsvis. Året var 1943 och de allierade hade blivit minst sagt bekymrade över möjligheten att Tyskland utvecklat något slags supervapen. Men fanns vapnet verkligen på riktigt, eller var det bara propaganda? Frågeställningen kunde angripas på två sätt: Ett problem (alltså fler spioner och mer information), eller ett mysterium (alltså bättre analys av befintlig information).
Lyckligtvis fanns det i den amerikanska underrättelsetjänsten en grupp smartskallar som kallades ”the screwball division”. De ansågs ha extraordinär kompetens i att analysera information som fanns tillgänglig för alla. Så i stället för att skicka ut spioner på högst sannolika självmordsuppdrag fick the screwball division tillgång till allt som skrivits och sagts i tysk media under en viss tidsperiod. Smartskallarna plöjde igenom informationen och kom fram till att Tyskland faktiskt hade utvecklat ett nytt vapen, V1-raketen. De förutsåg dessutom helt korrekt att projektet blivit fördröjt, men också när det skulle bli klart.
Faktum är, att den här analysgruppen träffade rätt i smått otroliga 81% av fallen under andra världskriget – en siffra som, enligt statsvetaren Alexander George (i boken ”Propaganda Analysis”), var ofantligt mycket högre än spionernas.
Vilket leder oss till lärdomen.
Vi marknadsförare och företagare ställs konstant inför frågeställningar av olika kaliber. Hur säljer vi mer av produkt X? Vilken är vår viktigaste målgrupp? Skall vi satsa på att delta i sociala medier? Vad är vår varumärkesposition? På vilka kriterier väljer köparna i vår kategori varumärke/leverantör? Skall vi satsa eller inte satsa på marknadsföring i lågkonjunktur?
Alla dessa frågeställningar kan angripas som antingen problem eller mysterier. Men allt som oftast betraktas de som problem. Vi utgår nästan alltid från att det krävs mer information för att vi skall hitta det förlösande svaret. Vi genomför undersökningar, samlar in statistik, analyserar den och hittar nästan alltid nya frågeställningar. Då skickar vi ut fler spioner för att ställa fler frågor till fler kunder. Och i slutändan sitter vi i många fall med ett svar som ändå är ofullständigt, motsägelsefullt eller inte statistiskt säkerställt.
Samtidigt sitter många företag redan på en stor mängd information om sin marknad, sina kunder och konkurrenter. Tänk om svaret på frågeställningen finns i all den informationen? Tänk om det som egentligen behövs är marknadsföringens motsvarighet till ”the screwball division” – människor som vet hur den befintliga informationen skall analyseras för att med stor träffsäkerhet leverera rätt svar?
Att vi gärna angriper frågeställningar som problem snarare än mysterier beror förmodligen på att problem är lättare att hantera mentalt; det enda som krävs är ju att vi tar reda på mer. Att betrakta frågeställningar som mysterier är betydligt jobbigare. Då krävs förmågan att analysera en stor mängd ofiltrerad, ospecifik och motsägelsefull information, och sedan kunna omvandla informationen till en kristallklar och korrekt slutsats.
Men missförstå mig inte, visst finns det problem. Men alla frågeställningar är inte problem. Många är mysterier.
Alltså, innan du nästa gång skickar ut dina spioner, ställ dig frågan:
Står du inför ett problem eller ett mysterium?
_
Inspiration, idéer och underlag till det här inlägget har jag hämtat dels från Bob Hoffmans bok The Ad Contrarian, dels från Malcolm Gladwells artikel ”Open Secrets” i The New Yorker.
Inlägget ursprungligen publicerat på http://micco.se/2009/05/problem-eller-mysterium-det-ar-fragan/

Inkonsekvens stärker väletablerade varumärken

Ett pressmeddelande från Handelshögskolan i Stockholm 8 maj 2009

Väletablerade varumärken som betonar enhetlighet i kommunikationen riskerar att uppfattas som enahanda och förutsägbara. Om avsändaren istället vågar kommunicera ett budskap som står i strid med etablerade associationer till varumärket leder detta till bättre attityder och större intresse för varumärket. Det är till exempel bättre för varumärket om fotbollsspelaren Henrik Larsson gör reklam för iPod, och artisten Håkan Hellström gör reklam för Nike, än tvärtom. Det visar Fredrik Törn i en ny doktorsavhandling från Handelshögskolan i Stockholm.

– En vanlig uppfattning är att det krävs enhetlig och konsekvent kommunikation för att bygga ett starkt varumärke. Men den uppfattningen kan behöva omprövas när det handlar om varumärken som redan är väletablerade eftersom enhetlig kommunikation riskerar att sätta en tvångströja på kommunikationen av varumärket.

Det kan faktiskt vara mer effektivt att inte vara enhetlig, och istället våga utmana det egna varumärket genom att kommunicera ett budskap som avviker från det konsumenter normalt förväntar sig av varumärket, säger Fredrik Törn.

I studien har han bland annat tittat på annonser, medieval, sponsring och talespersoner som används av en rad välkända varumärken - däribland Cloetta, iPod, L'Oreal, Nike och RedBull.

I studien har han bland annat tittat på annonser, medieval, sponsring och talespersoner som används av en rad välkända varumärken - däribland Cloetta, iPod, L'Oreal, Nike och RedBull.


Studien visar genomgående att så kallad varumärkesinkongruent kommunikation uppmärksammas bättre av människor, genererar bättre varumärkesattityder och högre köpintentioner, och rentav kan förstärka befintliga varumärkesassociationer.
Marknadsförare som arbetar med starka varumärken behöver alltså inte dra sig för att använda en populär kändis som affischnamn eller ett attraktivt reklamkoncept, även om detta skulle vara otypiskt för varumärket.
Tvärtom skulle sådan kommunikation komma att uppmärksammas mer av konsumenter och varumärket gillas bättre.
Avhandlingen visar till exempel att en annons för kosmetikvarumärket L’Oréal bearbetas mer, och gillas bättre, om den placeras i en tidning som Åka Skidor istället för i en tidning som Cosmopolitan. Och om energidrycken RedBull väljer att sponsra Dramaten skulle detta väcka större intresse för varumärket än om RedBull väljer att sponsra till exempel Stockholm Marathon.
En av förklaringarna till resultaten är att människor har en stark drivkraft att vilja hitta gemensamma kopplingar mellan varumärket och dess kommunikation: När människor sedan lyckas med att hitta dessa kopplingar spiller nöjdheten med detta över i ett bättre gillande av varumärket.

– För att ett moget varumärke ska fortsätta att vara intressant och livskraftigt måste det ständigt revitalisera sig. Jag visar i avhandlingen att inkongruent kommunikation är ett sätt att skapa ny kraft i väletablerade varumärken. Den traditionella synen på icke-enhetlig kommunikation som något negativt och problematiskt måste omprövas och istället betraktas som en möjlighet för starka, väletablerade varumärken, säger Fredrik Törn.

Avhandlingen ”Challenging Consistency – Effects of Brand-Incongruent Communications” kan beställas från EFI på EFI.publications@hhs.se.
För mer information, vänligen kontakta: Fredrik Törn E-post: fredrik.torn@hhs.se Tel: 070-485 24 18

Plannern – den egentliga ”Business Controllern”

Införd i DagensMedia 090224.
Är det verkligen dagens business controllers vi behöver? Vem är det som bäst tänker på maximal intäktsoptimering egentligen?

Plannern

Plannern


Vad gör egentligen en business controller? Med all respekt för några enskilda individer som skiljer sig från mängden, så är detta en profesion med inriktning på en defensiv effektivisering, dvs. att med prognostisering försöka optimera kostnadsflödet. Allt enligt management by Excel.
Med kostnadsfokus så blir saker effektivare, men inte per automatik så att vi utnyttjar varje aktivitets fulla potential. Tänk på antalet aktiviteter i stort och smått som varje företag i världen gör varje dag. I den ekonomiska verklighet som blir allt mer påtaglig i takt med rationaliseringar och kanske framförallt den alltmer hektiska kommunikationssituationen (tel, mail, sms, facebook, twitter…), har varje individ idag allt mindre tid till att optimera varje aktivitet. Vi behöver inte mer besparingar i näringslivet – vi behöver optimering, dvs. tid för nytänkande, reflektion och framförhållning samt en rimlig chans att förverkliga detta under optimala förutsättningar.

Därför är det dags att ifrågasätta och förtydliga titeln ”Business Controller”. Inom (nästan) alla organisationer och företag finns en ekonomifunktion, där revisorn gör efterkontrollen och en controller försöker hitta bättre och ekonomiskt mer effektiva lösningar genom att prognostisera och följa upp dessa prognoser. Men epitetet ”Business Controller” borde egentligen vara en fri, obunden och från organisationen extern konsult, som transparent följer hela affärsprocessen, och genom alla möjliga och omöjliga perspektiv hanterar, förbättrar och exekverar denna affärsprocess.

Denna externa roll kan i mångt och mycket liknas vid vad en planner gör. En planner är traditionellt sett bl a strateg och konsumentens röst på en reklambyrå (se bl a här och här), men utvecklingen i världen förändrar en planners roll från att endast tänka i reklamens banor, till att alltmer tänka i ett helhetsfokus såsom produktutveckling och affärsutveckling.

Så mitt både enkla och logiska förslag är att företag och organisationer anlitar en planner i en extern funktion där denne med ett nyttigt utanförskap såväl ifrågasätter som (r)evolutionerar affärssituationen.

Over and out.

Bortom nästa dygn ser jag vatten

Efter att ha ägnat 2008 åt att träffa kommunikationschefer för att prata planning, kan jag konstatera att det i princip är ett okänt begrepp för alla som inte arbetat med större reklambyråer (läs företag som inte befinner sig på konsumentmarknad). Varför är då planning inte är en stor grej i PR-branschen? Det kan finnas flera förklaringar.

Ingen symfoniorkester
En uppenbar anledning är att arbetet på PR-byråer inte är organiserat på samma sätt som i reklambranschen. Planning-funktionen uppstod därför att brittiska reklambyråer i slutet av 1960-talet upplevde att den tillförde arbetsgruppen något som tidigare saknats.

I PR-branschen har arbetsdelningen aldrig varit driven lika långt och de flesta PR-konsulter är betydligt mer av en enmansorkester, på gott och ont. Arbetsgruppen eller projektledaren (account director) på en PR-byrå har då inte samma behov av en kompletterande account planner. Det kan till och med vara en och samma person som ansvarar för, inte bara research och kundrelation, utan även textproduktion och mediekontakter. Kanske med assistans från någon mer junior medarbetare.

Kompetensprofil
PR-branschen har av tradition inte heller befolkats av marknadsförare. Många har tidigare arbetat i redaktionella eller politiska organisationer. Utbildningsmässigt har medie- och kommunikationsvetenskap blivit en vanlig bakgrund. Med risk för att generalisera för grovt, ger det bredare förståelse av samhället, men ytligare kunskaper om marknadskommunikation och konsumentpåverkan.

Via, inte direkt
En annan förklaring är att den ingående förståelse av konsumenten som en reklam-planner kan tillföra, inte har samma uppenbara värde så länge det primära målet är kommunikation via tredjepart, exempelvis en journalist, politiker eller analytiker. Om uppdragsgivaren inte kan utöva direkt påverkan på konsumenterna, blir djupare analyser av köp- och konsumtionsbeteende svårare att räkna hem. Ändå tror jag att planning har en framtid i PR-branschen.

Betoning på relationer
Till att börja med är ett av de snabbast växande områdena i PR-branschen i dag sociala medier där byrån faktiskt kommunicerar direkt med slutkunden. Det rör sig dessutom mycket mer om dialog och interaktion än vad traditionell påverkan via massmedier gör, vilket ökar vikten av att förstå mottagaren. Det skulle kunna vara en viktig uppgift för en PR-planner.

Företagen befinner sig också i en ny verklighet där de behöver förstå hur opinioner bildas och sprids på nätet samt följa och reagera på dem när de själva berörs. Även det skulle kunna vara ett jobb för en PR-planner.

En mer långsiktig förändring i PR-branschen, som också talar för att behovet av planning ökar, är att byråerna arbetar allt närmre företagens affärer. Planner-profilen Jon Steel menar att plannerns arbete bygger på en triangulering av målgruppen, kreatörerna och uppdragsgivarens affärer.

För reklambyråerna har uppdraget alltid varit att driva eller stötta försäljningen, medan PR-byråerna har krattat i manegen. Men om PR-konsulten ska kunna bidra med ett större värde, räcker det inte att förstå hur medier, politiker, eller för den delen, analytiker fungerar. Slutkunden hamnar i centrum.

Marknadsföringen sprider sig utanför de köpta kanalerna. In träder PR-byrån. I takt med att envägskommunikation blir tvåvägs, hamnar dialogen och därmed lyssnandet i centrum. Relationen till kunderna blir allt mer symmetrisk och företagets kontroll över varumärket minskar.

In träder plannern.

Intervju med Pär Lager om Planning


Pär Lager, VD för Berghs School of Communication, har en gedigen bakgrund inom omvärldsanalys, undervisning och media och kommunikation. Tidigare VD för Talarforum AB, Affärsutvecklingschef på börsbolaget Observer och ansvarig för omvärldsanalys för Svenska Spel. Med stor erfarenhet av internationellt arbete i kombination av hans arbete för regeringen är han idag varm förespråkare för hur konsumentinsikt kopplas till det strategiska arbetet lika mycket som det kreativa.
Framtida spaningar och omvärldsanalys handlar om att tidigt upptäcka trender, möjligheter och hot som underlag för verksamhetens framtida arbete. Med en gedigen omvärldsanalys kan företag hitta många nya marknader eller affärsmodeller på den rörliga marknad vi ser idag istället för att sitta still och uppfatta det som ett hot. Pär är duktig på att hitta bra exempel som illustrerar sitt budskap.