Mål & Medel inom marknadsföring

Sitter med en rolig förfrågan jag fått från en kund där man bett oss på byrån att göra en inspirationsdragning kring mål och medel inom kommunikation. Tänker mig att det är ett vanligt problem i vår bransch att briefen går för långt i sin beskrivning av utmaningen/uppdraget så att den faktiskt kommer in på lösningen. Har försökt illustrera resan från A till B som ett projekt består av så enkelt jag kan här:

A och B
Om beställaren vet nuläge men även leverans så är det ju inget kreativt uppdrag, det är en leverans. Detta är ett produktionsuppdrag.
A men inte B
Det som skiljer en kreativ bransch från andra är ju att beställaren vill ha ett ”nytt” B. De vet inte vad B är och därför kommer de till en reklambyrå eller motsvarande. Om beställaren vet väl vad A är, d v s deras utgångspunkt, så finns det goda chanser för att B blir riktigt bra. Detta är ett jobb för en kreativ byrå.
Varken A eller B
Problemen som ofta uppstår är när beställaren tror sig veta A eller B men inte kan definiera det väl eller har förstått dem väl nog. Förutom lösningar som inte löser uppgiften brister också parterna i förtroende för varandra och det är svårt att sätta på fingret på varför i många lägen. Denna mycket tuffare utmaning är anledningen till att behovet av strategiska och kreativa byråer i kombination behövs. Försöker annonsören beställa B utan att veta vad A är och utan förståelse för att reda ut A har du ett problem som måste lösas.
B men inte A
Sedan har vi det tillfälle då beställaren tydligt vet B men inte A. Som exempel på detta vill jag ta upp en av världens bästa briefer enligt min kollega Mats Rönne. Whirlpool och Philips hade gått ihop och ville komma in ordentligt på den Svenska och nordiska marknaden. Briefen löd:

På 5 år vill vi bli lika kända som Electrolux. Vad kostar det?

Det lämnar en rättvis och väldefinierad målbild till byrån som själv får skaffa sig de svar som krävs för att lösa utmaningen. Kanske det bästa sättet att se på sin kommunikationsleverantör. För varför ska annonsören egentligen påvisa hur man löser delar av problemet åt byrån? Varför köper man då dess tjänster, det lutar snarare åt att man inte litar på dem då.
Däremot är ett äkta samarbete där man öppenhjärtigt ger och tar från varandra mellan annonsör och byrå en förutsättning för bra leveranser. Det vet alla som varit med om det. Men för att komma dit måste det vara tydligt var förväntningarna ligger från båda håll, därav detta blogginlägg. När beställaren utger sig för att veta A eller B men inte gör det är då processen går sönder. Vet du inte så var ärlig med det, då kan vi lösa något riktigt bra tillsammans.
Till detta ska sägas att det är svårare idag att vara en duktig annonsör än det var tidigare. Inte för att kreativitet var lättare förr utan för att konkurrensen vuxit sig stark och bryter sig över kategorier på ett sätt som idag är mycket svårt att få grepp om. Det är därför en kunnig annonsör i kombination med en kunnig strategisk och kreativ byrå är en kombination som betyder ännu mer idag än tidigare. Men strategi det får aldrig ske på bekostnad på kreativ höjd, tvärtom är den där för att möjliggöra den.

Vad är en insikt?

Det är stor skillnad på data, information, mening och insikt. Insikt har i flera år varit ett ord som blivit misshandlat rent ut sagt. En sann insikt är sällsynt och väldigt värdefull. Här gestaltar vi vägen den måste ta för att komma dit.
Bilden ovan är gjord av Tomas Lundgren för att illustrera planning och insikter. Jag tycker den är helt fantastisk enkel på att illustrera vad värdet av våra tjänster gör.
Det turkosa fältet motsvarar indatakanaler. Det rosa fältet motsvarar kunskaper och kompetens hos plannern.
Det vanligaste misstaget är att människor presenterar data eller information som insikter, de har då inte tolkat underlaget utan bara lagt fram det som det är.
En insikt är i min mening att skapa en känsla för data. Data betyder inte mycket. Det är abstrakt och inte speciellt humant. Vi känner inte för data, framförallt inte om den är komplicerad. Men när den tolkats på rätt sätt och fått mening och kontext, då kan vi känna för den. Då är du framme. Då har du användning för den.
Att var 13 man har köpt eller kommer köpa sex är inte en insikt. Inte heller att de flesta väljer kyckling till middag på fredagar. Eller att centerpartiet ligger rekordlågt i väljarbarometern.
Det är verkligen inte i alla projekt jag ställer upp i som jag når fram till en riktig insikt. Jag är gärna ärlig och säger det. Och jag är också övertygad om att väldigt få kommunikationsinsatser börjar med att hitta en insikt och sedan bygga kommunikationen på det. Även om det är det vanliga byråprocessnacket som används. Mer om det i kommande inlägg.
Självklart borde detta inlägg rymma exempel på faktiska insikter. Men dessa kan jag tyvärr inte dela med mig av då någon betalt för dem. Kanske kan ni hjälpa mig med exempel på insikter som ingen kund stått bakom?

IT och renässansmänniskans återkomst

Ursprungligen publicerat på http://rickard.almer.se/

Inför mitt första sommarjobb i det tidiga nittiotalet hade jag turen att snubbla över ett VHS-band med en excel-kurs. Det enda jag minns från kursen var att Christer Sturmark var föreläsare.
Några år senare dyker det upp en bok vars titel jag lånat till det här inlägget. Den målar profetiskt upp en bild av en värld där alla blir allkonstnärer med datorn som pensel. Omslaget hade till och med en viss Vitruviansk herre på omslaget. Det lägger ju ribban ganska högt.
I Steve Jobs biografi av Isaacson som alla i hela världen har läst (utom i Sverige där vi läste Zlatanbiografin istället, två gånger) framgår det att Steve var inne på samma spår. Att göra verktyg så pass enkla att använda att vem som helst kan berätta en historia med hjälp av text, bild, film eller video. iLife-sviten med program är ett ypperligt exempel på detta.
Ett decennium efter excelfesten arbetade jag med att sälja videoredigeringsstationer, stora och makalöst dyra sådana när Final Cut Pro köptes av Apple, ompaketerades och äntrade marknaden på bred front. Ingenting har varit sig likt sen dess. På samma sätt som persondatorn kom att ersätta sekreteraren har billiga redigeringsstationer ersatt redigerarna på nyhetsredaktioner runt om i världen, där SVT bara är ett exempel. En rörlig DTP-revolution, om man så vill (som ju Apple också i högsta grad var delaktig i).
När de sedan släpper DVD Studio Pro, som även det var ett uppköp, och ompaketerar det enligt Apples gränssnittsriktlinjer är utpriset plötsligt femtusen kronor istället för en halv miljon gick det att se ett tydligt mönster hur det inte bara var mjukvaran, utan även prissättningen som var disruptiv för att driva hårdvaruförsäljningen.
Men när Steve Jobs skall beskrivas är sådana här beskrivningar inte ovanliga:

Steve Jobs was no Einstein, He was more like Leonardo da Vinci.

För Steve Jobs var ju utan tvekan ett universalgeni, och det enda andra universalgeni vi kan nämna utan att blinka är Leonardo da Vinci, renässansmänniskan. Alltså är Steve Jobs en modern renässansmänniska och vår tids da Vinci. Punkt.
Det är ju bara det, att Leonardo da Vinci inte hade varit Leonardo da Vinci idag om det inte vore för Lorenzo de’Medici. Under hans beskydd kunde Leonardo ägna sig åt djupa studier av flera ämnen och på så sätt bli det vi kallar för universalgeni. Lorenzo hade liknande förhållanden med lirare som Boticelli, Michelangelo och Rafael. Om någonsin uttrycket “hade jag varit en fluga på väggen” var applicerbart så är det här. Damn.
Om man tittar på Steve Jobs förmåga att identifiera användarbehov och visualiera lösningar genom uppköp så har det mer likheter med att beställa fresker till Sixtinska kapellet än att faktiskt måla dem.
Steve Jobs var i sanning en renässansmänniska, men han var det framför allt i formen av den fantastiska kravställande beställaren, inte den skapande konstnären. Så:

Steve Jobs was no Einstein, He was more like Lorenzo de’Medici. FTFY

Återkommande läsare drar sig förhoppningsvis till minne min syn på beställarsituationen av digitala tjänster i Sverige. Här finns flera byråer som är i det absoluta toppskiktet i världen och flerfaldigt belönade för sin kreativa höjd. I pitchläge är det något som kan göra vem som helst glad. Vi ska arbete med några av de bästa i världen!
Men ingenting av det betyder något om det inte är ett sixtinskt kapell som ska målas, och någon som vet vad målningen ska uppnå och har kunskap att kravställa gentemot leverantören. Vilket under renässansen löstes genom att beställarna inte sällan själva var väl bevandrade inom konst, musik och annat. Beställare av digital expertis idag kommer från ekonomiutbildningar där man trummar Kotler som vore det namnet på en diktaturs ledare.
Under min tid i Lund pågick en debatt bland jurister om problematiken i att den enda litteraturen studenter fick i sig under sin studietid var studierelaterad. Någon uppskattning för konst, kultur eller ens någon form av kunskap som inte var direkt relaterad till akademiska poäng var i princip obefintlig. Jag har inte stött på något som pekar på att förhållandet skulle vara annorlunda bland ekonomiutbildningar. Det skapar knappast en grogrund för universalgenier att frodas i i dagens samhälle. Eller ens att försörja sig. Så:

Någon renässansmänniska kommer aldrig återvända om hen inte är efterfrågad.
 

Det svenska vidundret – utkonkurrerat 2020?

I somras kom Sverigestudien, studien visade att kundfokus kommer på 47:e plats hos anställda på svenska företag och organisationer idag. Ja, ni läste rätt 47:e plats. Hos många andra nationaliteter kommer kundfokus på 1:a plats alternativt plats 1-10. Sverige kan närmast idag jämföras med en bananrepublik när det gäller kundfokus.
Svenska anställda är idag mer intresserade av att bygga relationer på arbetsplatsen än att bygga relationer med kunder, kunderna är ett nödvändigt ont som stör vårt nätverksbyggande på jobbet, eller för den delen tar tid från statusuppdateringen på FB. Summan av detta kan vara att; Det spelar ingen större roll hur mycket den svenska staten satsar på innovation och företagande då realisering av gjorda insatser ändå inte kommer kunna generera någon större avkastning. Det spelar heller ingen större roll hur mycket företagen satsar på tillväxt då det interna fikandet efter bekräftelse och gemensam mark tar tid från kunder. I förlängningen kan man spekulera i om och hur mycket den svenska konkurrenskraften undermineras.
Ett högst påtaglig möte med kundfokus och den skrala uppfattningen om kunders värde är de call center som vissa företag köper för att sköta återköpsfrekvensen och förlänga befintliga kunders livscykel. Repetitiva köp är utan tvekan det mest kritiska insatsen för ett företag och detta outsourcas till några som i många fall bryr sig än mindre än de egna anställda.
Jag har själv haft några lärande upplevelser med call centers för att inte välja samma leverantör igen. En gång blev jag utskälld av en av deras representanter för att jag inte ville förnya abonnemanget genom att teckna mig för ny version av Iphone, jag borde förstå att man skall ha en ny Iphone och gjorde jag inte det var jag dum i huvudet! En annan gång fick jag i kundtjänsten en upplevelse som gick ut på att förklara för mig att nej, vi kan inte och kommer inte hjälpa dig med det här och faktum är att detta är helt omöjligt samt att gud vad du är jobbig!! Då jag inte gav mig och ringde ½ timme senare i förhoppning att inte hamna hos fröken – vad jobbigt att de till råga på allt ringer kunder till kundtjänsten – löstes mitt olösliga problem på 10 minuter av hennes kollega. Det finns oräkneliga exempel på det idag rådande svenska kundfokuset/kundvården.
Vem bär ansvaret för detta? Självklart bär var och en av de svenska anställda ett personligt ansvar för sin skrala insikt men det är inte hela sanningen. De 1000-tals ledningar som accepterar rådande situation är ytterst ansvariga. Så länge som företag och organisationer inte adresserar dessa frågor på rätt sätt kommer denna värde förstöring att fortskrida.
Det är definitivt svårare att växa när den egna organisationen ser kunderna som ett nödvändigt ont som mer stör och upprör deras trevliga samvaro med arbetskamraterna än den faktiska direkta orsaken till att de får lön varje månad.
Vad bör ses över?
De punkter som nedan räknas upp är endast en del av ett mer omfattande arbete.
1. Flödeseffektivitet – Hur flöden går i ett företag är nog de flesta av oss medvetna om är en kritisk faktor. Med det sagt är de återkopplingar som bygger kundkärnan i många fall sorgligt konstruerade om de nu överhuvudtaget existerar. I bästa fall hamnar återkoppling hos en mellanchef som i vissa fall också har fullt upp med att odla sina relationer med övriga anställda mellan sina högst personliga statusuppdateringar på FB. En effektiv process handlar om att kundfeedback går tillbaks till källan, den minst acceptabla nivån är på gruppledarnivå. En av flera förändringar som bör göras är att se över de här processerna. Man bör också kontakta kunderna som lämnar och fråga varför och repetera detta varje dag.
Handen på hjärtat, hur många har de här processerna på plats? Om ett företag inte klarar av detta upplägg kommer de aldrig lära av sina misstag utan upprepa dem i all oändlighet.
2. Lärande företag– Ett lärande företag är något att sträva efter av flera orsaker. Företaget blir repetitivt och misstag som görs repeteras inte i all oändlighet, se återkoppling ovan. Fråga dig själv också vad som går till frontlinjen där kunderna är? Definiera de delar ur strategin som inte är förhandlingsbara och få alla i frontlinjen närmast kunderna att första strategin. Utforma också en stark och förenklad kärna ur strategin vilken kommuniceras ut till alla på företaget och ge hemläxa på den. Vissa undersökningar visar idag att bara 2 av 5 förstår sina företags strategi och kan upprepa den.
En av flera effekter
Med tanke på att kundfokus kommer på 47:e plats i Sverige är vägen lång att vandra för svenskarna till en högre andel lojala kunder. En hög andel lojala kunder har byggt några av de största varumärkena och de största företagen i världen. Att bygga sann lojalitet handlar inte om kundkort eller andra grunda lojalitetsprogram utan det handlar om en mängd analyser som ligger till grund för strategiska beslut. Lojalitets arbete handlar bland annat om vässade processer för återkoppling internt, det handlar om att identifiera de mest värdefulla kundernas demografi för att i nästa steg lägga kraft och fokus på liknande kunder, det handlar om att förstå och agera på verkliga behov och designa kundupplevelser vilka kan handla om service, support eller design. Dessa insatser ligger till grund för högre omsättning och högre vinst, minskade kostnader för nykundsanskaffning, lägre kreditförluster och lägre utbildningskostnader för nyanställningar, lojalitet bör följaktligen ligga på VDs agenda. Ett av de främsta managementkonsultföretagen i världen har tagit fram stödjande underlag, dessa underlag visar att lojalitetsledare i varje segment har uppemot 15 % lägre kostnader än sina konkurrenter samt en väsentligt högre tillväxthastighet över tid. Jag vill också passa på att slå hål på en rådande myt hos många att marknads penetration samtidigt som man arbetar med lojalitet är en omöjlighet, ett exempel på hur fel denna inställning är Apple som är världens högst värderade bolag, Apple har troligen flest lojala och trogna kunder av alla samt en hög andel lojala anställda. Det är heller inte en fråga om att det kostar mer att driva lojalitet utan att omfördela resurser, veta vad och hur man gör.
I ljuset av undersökningen kan man förstå vissa av orsakerna till att lojalitet är ett skällsord hos många. På några års sikt kan vi mycket väl se oss omsprungna av länder som vi idag rynkar på näsan åt, allt i den svenska självgodhetens anda.

När bra behöver bli bättre

Fler och fler studier visar att dagens strukturella och operationella modeller behöver förändras för att företagen skall kunna möta morgondagens konkurrens. De närmaste 5 åren kommer att oberoende konjunktur betyda utmaningar för en mängd företag då ändrade konsumtionsmönster och förändrade krav från konsumenter på kundupplevelser kommer uppstå.
Därför behövs idag en annan kompetens än den rådande när det gäller att förstå kundbehov och för att utforma dagens och morgondagens kundupplevelser. I tillägg behöver medarbetare i frontlinjen och involverade i alla de möten som kunder har med företaget, så kallade ”touchpoints”, väsentligt bättre processer för att kunna utföra sitt jobb och få möjlighet att känna sant engagemang. För företaget som organism skall silotänkandet raseras och företagens komplexitet minska då detta medför ofokuserade företag och medarbetare som har svårt att utföra sina uppgifter.

Kärnan i företagens problemställning

Research

Kunskapen om hur kund- och tillväxtorienterat researcharbete företas är i många fall begränsad. Många företag försöker skapa kundbehov istället för att tillfredsställa verkliga behov hos kunderna alternativt agerar de enligt ”me too” då de inte förstår de verkliga behoven och kundens affär. Resultatet blir då oftast fel fler gånger än rätt samt medför lägre intäkter samt högre kostnader.

Processer

Företag förenklar processen i många fall om att ta tillvara och agera på kundfeedback och i vissa fall ignoreras feedbacken helt och de ansvariga sätter bara en bock i kanten i listan på utförda undersökningar. Detta medför att de kritiska återkopplingarna till anställda som ytterst varit ansvariga eller deras närmast överordnande i både lyckade och misslyckade kundupplevelser i många fall inte existerar, organisationen får aldrig möjlighet att lära sig av gjorda misstag. Avsaknaden av dessa processer eller halvfärdiga processer ger ett direkt utfall av dåliga kundupplevelser som kan räknas in på kostnadssidan i kvartalsbokslut. Långsiktigt upprepas samma fel om och om igen då företaget inte lär sig av misstagen med resultat att kostnader går upp och vinster ner.

Silotänkande och komplexitet

Det råder låg eller ingen förståelse mellan olika enheter och vilka värden som tillförs från respektive enhet vilket ger en långsam varumärkesdestruktion och missnöjda organisationer. Komplexa organisationer dödar också tillväxten sakta genom de svårigheter till överblick som existerar och i vissa av dessa fall finns det oöverstigliga hinder i att presentera en enkel kärna till sina medarbetare. Komplexiteten gör det också svårt att utforma modeller som är repeterbara och forma grunden för en lärande organisation.

Vägen framåt

1. I kundresearch observera, lär känna, samtala, var nyfiken och ödmjuk inför kundens problem och situation. Genom förståelse och lärande sätts punkter ihop med vad man kan leverera för lösningar till kunden samt hur och när kundmöten sker. När företaget som utvecklade vår syn på hur man kan köpa sallad grundades tog de ett steg längre när de undersökte marknaden. De frågade aldrig sina presumtiva kunder om de ville köpa färdigskuren sallad för 1 dollar mer förpackningen utan de gick hem till sina presumtiva kunder och samtalade om vilken tid de kom hem från jobbet? Hur lång tid tog det att laga mat? Hur många var de i familjen? Hur det såg ut när de lagade mat efter jobbet etcetera? Ett sådant tillvägagångssätt ger inte bara förutsättningar att hamna rätt på marknaden med nya produkter och tjänster utan ovan beskrivna tillvägagångssätt skapar och ger förändringar i befintliga sortiment och strukturer som är lönsamma. Istället för att syssla med ”brainstorming” på företag och konsultbyråer bör man enligt min mening därför införa ”questionstorming” eftersom det är först när man ställer de rätta frågorna som de svar som gör skillnad kommer.
2. Utveckla processer genom att identifiera de mest kritiska rutinerna som företaget har och lägg också i denna förändring stor vikt vid återkoppling från kunder för att skapa ett kostnadseffektivt och lärande företag. Många av dagens företag har tyvärr fortfarande ganska undermåliga processer när det gäller att samla rätt information och vidarebefordra den till medarbetarna, detta trots att dyrbara IT system köpts in för att öka kapaciteten. Problemet kan vara att gruppen som jobbar med kundbehov och kundupplevelser inte är med i någon fas av utformningen av kravspecifikationerna för hur dessa processer utformas. Då kundupplevelsen inte stannar vid köp av tjänst eller produkt är förmågan till att ta tillvara all feedback och utveckla rätt verktyg för feedbacken en avgörande nyckel till framgång på dagens marknader, lärandet kommer sedan in vid repetitionen. Idag räcker det inte heller att leverera en tjänst eller produkt på acceptabel nivå och i vissa fall inte ens på bättre nivå än många av konkurrenterna utan företag behöver utmärka sig i hela cykeln. För vissa kan kundupplevelsen betyda bättre service eller support för andra bättre design eller teknik.
3. Rasera silotänkandet för marknad, försäljning, affärsutveckling, FoU och HR. Många är de företag som på grund av interna utmaningar opererar på en väsentligt lägre nivå än deras potential. Interna utmaningar ger externa utmaningar som i slutändan kan räknas om till kronor och ören. En del enheter på företag kommunicerar sina egna olika budskap externt med kunder och internt med medarbetarna med resultat att dagens och morgondagens kunder samt övriga anställda är ständigt i olika stadier av förvirring. Dagens komplexa organisationer skapar också en förvirring hos medarbetarna om vad som är kärnan i företaget. Undersökningar visar att bara 2 av 5 anställda förstår företagets nyckelstrategi där stor komplexitet råder. Detta kväver långsamt företagens möjligheter till vinst. För att komma till rätta med komplexitet bör ledningen ställa frågan vilka delar från kärnan som går och skall gå till frontlinjen där kunderna är? Fokus är också kritiskt då det är den möjligheten som finns för framgångsrik differentiering. Ett företag som skall nå framgång bör också utifrån sin strategi utforma några principer, exempelvis; Excellent kund service i frontlinjen.
I syfte att kunna möta konkurrensen från produkter eller tjänster som är likvärdiga och undvika prispress är de tre delarna som lyfts ut i företagets operationella och strukturella modeller en bra början för att kunna möta kunder och deras behov. Annars kan det mycket väl betyda att många av dagens företag kommer att lida stora förluster i kundunderlag de närmaste åren och vi konsumenter kommer att möta en förändrad karta av leverantörer.

Var i organisationen bor varumärket?

 

På vårt andra seminarium för hösten berättade Mats Rönne om vad du bör tänka på och vilka konsekvenser organisationens form har på hur du hanterar varumärkesfrågor. Här kan du se hans presentation. Vill ni ha en en skräddarsydd version av detta för ert företag så ordnar vi utbildningar på plats.

You don’t get fired for buying IBM

Mod handlar om att våga. Vänder vi på bokstäverna i ordet blir det dom, och mycket av mod handlar om att våga bedömas för det man gör eller står för. Wikipedia, vår nya allvetare, har en den här definitionen på vad mod representerar:
Mod är en personlig egenskap. En modig person handlar i överensstämmelse med sina övertygelser och önskningar, även vid risk för negativa konsekvenser mot det egna jaget. Mod betraktas av många som en moraliskt eftertraktansvärd egenskap, en dygd.
Man brukar skilja på fysiskt och moraliskt mod. Fysiskt mod är förmågan att övervinna smärta och kroppsliga plågor, medan moraliskt mod är förmågan att övervinna risker för anseende och prestige.
Mod är att vara rädd men övervinna rädslan för att göra det som ska göras. Mod stärker individens självkänsla och hjälper personen att övervinna sin rädsla genom exponering. Se även civilkurage.”
När det sedan gäller mod hos reklamköpare har jag valt att dela in detta i tre olika undergrupper:

  1. Mod att planera – om att våga stå upp
  2. Mod att säga ja – om att våga stå ut
  3. Mod att säga nej – om att våga stå emot

Mod att planera – om att våga stå upp

För att förstå vad mod innebär kan det vara bra börja med att förstå hur människan ser på vinst och förlust. Det finns många studier som visar att vår syn på ägande inte är symmetrisk: vi är mindre beredda att riskera att förlora något vi redan har än att försöka vinna något vi ännu inte äger. Omsatt i marknadsföringsvärlden innebär detta att ganska många marknadschefer egentligen är ganska nöjda med status quo – åtminstone om man ser utifrån rent psykologiska termer.  ”Varför ändra på något som trots allt fungerar hyfsat bra?” är en inte helt ovanlig inställning. Mod för marknadschefen handlar därför ofta om att våga utmana normer och etablerat beteende inom företaget, snarare än på marknaden i stort, och att inte ta ”så där brukar vi göra” som det bästa rättesnöret. På engelska pratar man om ”stand up and be counted” som en beskrivning för när det är dags att ta ställning och våga stå upp för sin profession och sina synpunkter.
Jag kommer ihåg en gammal internationell printannons för Dells datorer, som säkert har 25 år eller mer på nacken. Tyvärr har jag inte kvar någon kopia, och jag har heller inte lyckats hitta den på nätet, så jag hoppas att du kan föreställa dig den i din egen fantasi. Annonsen var gjord som en typisk helsidestextannons med flera kolumner brödtext, och med rubriken ”You don’t get fired for buying IBM” överst. Men det som gjorde den spännande var att tvärs över brödtexten hade man skrivit med graffitibokstäver ”OK – but do you get promoted?”
Förutom att den visar på en briljant positioneringsstrategi för en utmanare så är den en bra metafor för vad mod representerar. Det finns många branscher som har en ”IBM-approach” för sin reklam, och inte minst för sin reklambudget. Man gör ungefär som förra året (och som de flesta konkurrenterna också gör), och lägger kanske på några procent extra för att kompensera för kostnadshöjningar. Sedan kan man motivera det med att ”i vår bransch behöver man lägga X procent av omsättningen i reklam”. Behöver man argumentera för ökade reklaminvesteringar görs det ofta i form av att kompensera för ökade mediekostnader: ”vi behöver ha 1200 TRP för att nå ut”. Och går konjunkturen ner drar man ner budgeten i motsvarande grad, trots att all erfarenhet och företagsekonomiska teorier säger att det är just då man ska satsa.
Under mina år i branschen är det förvånande hur få företagsledningar och marknadschefer jag mött som faktiskt har haft ambitionen att vilja öka sina marknadsandelar rejält. Och jag har sällan sett en affärsplan som utgår ifrån att ”vi ska växa med (exempelvis) 10/20/30 % och kommer därför att öka våra investeringar i marknadsföring för att säkerställa att vi når våra mål”. Det är klart att det kan vara tacksammare att sätta målet till att ”öka vår marknadsandel med 1 %” – och då vara nöjd med 0,8 % – än att säga att ”målet är att öka marknadsandelen med 15 %” och riskera att styrelsen är besviken om man bara når 10 %. En av de bästa briefer jag fått som konsult var när en kund skulle byta namn på sitt företag efter en fusion: ”Det finns en klar marknadsledare inom vår produktkategori, med en varumärkeskännedom på över 90 %. Vårt mål är att vara lika starka som de är inom fem år. Vad kostar det?”
Utmaningen bakom en sådan satsning är naturligtvis att kunna motivera insatsen. Då handlar det inte bara om att skapa mätmetoder för att kunna följa utvecklingen och resultatet av marknadsföringsinsatserna, utan minst lika mycket om att skapa samsyn om vilken roll marknadsföringen faktiskt spelar i ett företag. När många marknadschefer klagar över att man får allt mindre att säga till om har man inte bara problem med att kunna motivera insatserna i marknadsföring utifrån någon form av avkastningsmodell, utan framför allt med att våga ta en diskussion med företagsledningen om vad som skapar värde för företagets kunder – och därmed också för företaget i sig. Men för att lyckas med detta krävs att du som marknadschef själv har skapat dig en bild om hur vi konsumenter beter oss, vilka drivkrafter vi har för detta och hur vi som marknadsförare kan påverka situationen. Med påverkan menar jag inte bara reklam eller marknadskommunikation, utan lika gärna aspekter som produktutveckling, design, prissättning, distribution och kundservice. Med andra ord allt det som en marknadschef bör ansvara för. Frågan är då bara om du som marknadsföringschef har modet att ta den diskussionen?
En annan aspekt av detta handlar om vilken relation jag som reklamköpare vågar ha med min byrå. Min erfarenhet är att de finns tre sorters kund-byrå-relation:
1)    Kunnig kund – vilket skapar möjlighet för en ”högnivå-relation” där kund och byrå kan utvecklas tillsammans.
2)    Medvetet okunnig kund, dvs. jag som kund vet att jag inte är särskilt duktig på marknadskommunikation och köper byråns kompetens för att utveckla affären – vilket skapar möjlighet för en pedagogisk resa där byrån måste visa sig kompetent att ta ansvar för kundens utveckling. Det bästa exemplet här är väl DDB och Avis och den berömda ”We try harder”-kampanjen som började redan 1962. DDB sa i princip: ”Ni på Avis kan biluthyrning. Vi på DDB kan reklam. Om ni håller er till biluthyrning och låter oss sköta reklamen garanterar vi att ni når era marknads- och affärsmål – men då måste ni lita på att vi kan vårt jobb och inte lägga er i hur vi utformar annonserna.”
3)    Omedvetet okunnig kund, när kunden tror sig vara är duktig på marknadskommunikation men inte är det (tyvärr en inte helt ovanlig situation…)

Avis

Avis


Det säger sig själv att både 1) och 2) ger möjlighet för gott samarbete mellan kund och byrå, och för bra utveckling för marknadschefens produkter på marknaden. Allt naturligtvis förutsatt att byrån också lever upp till kompetenskraven. I 3) är det upplagt för problem om inte byrån har personal med hög toleransnivå och diplomatisk talang. Men därför är det ultimata exemplet på mod i vårt kompetensbaserade samhälle kanske just det som den medvetet okunnige kunden representerar. Att våga erkänna att man faktiskt inte har koll på allt som händer är både stort och modigt.
Mod att säga ja – om att våga stå ut
Många branscher har en standardmodell för hur annonserna är utformade. Bilannonser visar gärna körsekvenser på bergsvägar; kosmetikannonser har ofta ett berömt ”ansikte” som intygar hur bra märket är; charterarrangörer visar en inbjudande strand; och vitvarubranschen har haft en förkärlek för att visa ett vackert hem med en glad och välklädd familj. Att köpa den sortens reklam är precis som att köpa IBM. Du sticker inte ut, men du gör troligen heller inte bort dig. Och har du dessutom en hyfsad budget för medieinvesteringar kan du åtminstone hävda gentemot dina återförsäljare och din egen säljkår att ”nu gör ni en stor satsning”, och kanske även få lite extra säljresurser och hyllutrymme för din produkt. Lägger du sedan lite extra pengar på säljstödsinsatser kan det bli en helt godkänd kampanj som gör att ledningsgruppen inte ifrågasätter marknadsavdelningens insatser.

VW Annons


Men tank vad som hade kunnat hända om du vågat göra annorlunda? Det finns ett antal modiga reklamchefer (om nu den titeln fortfarande används) inom bilbranschen som vågat. Oftast för små, billiga – och gärna rätt fula – bilmärken och modeller. DDBs klassiska annonser för Volkswagen är urmodern för den här skolan, men det finns andra favoriter.

Honda i Storbritannien har haft flera fantastiska TV-spottar producerade av Wieden+Kennedy. ”Cog” (där det krävdes 606 tagningar – och en produktionsbudget på över £ 1 miljon – innan alla komponenter rörde sig på exakt rätt sätt) och framför allt min personliga favorit den animerade ”Grrr” för en ny dieselmotor är två utmärkta exempel på annonser som verkligen bryter mönstret.

Och naturligtvis därmed också exempel på en modig annonsör som vågar vara annorlunda. Att båda dessutom är rikligt prisbelönta, inklusive Grand Prix i Cannes, och skapat framgångar för Honda i Storbritannien gör naturligtvis inte saken sämre.
 

Skoda Fabia


Ytterligare ett exempel från bilbranschen är Skoda. Efter det att Volkswagen tog över företaget har man gjort en sagolik varumärkesresa, där förbättrad kvalitet och innovativ reklam gått hand i hand. Ett exempel på detta är Fallon Londons TV-spot inför lanseringen av Skoda Fabia för några år sedan, där man gjorde bilen som en kaka – i full skala. Allt till tonerna av Julie Andrews ”My favourite things”.

 
Men även i Sverige har vi flera bra exempel på modiga reklamköpare i bilbranschen. Alla kanske inte minns Arbmans klassiska annonser för Renault 4, men ”skrytbilen” har ändå blivit ett begrepp.

Renault


Idag kan man säga att cirkeln har slutits. Det finns en värdig arvtagare till ”Lemon” hos DDB och Volkswagen i och med de olika installationerna i Rolighetsteorin (se www.rolighetsteorin.se). Uppenbarligen ger de också resultat, eftersom VW Golf idag är Sveriges mest köpta bil.
 

Ett sätt att skapa utrymme för den här typen av reklam är att sätta av en utvecklingspost i marknadsbudgeten. På Electrolux använde den modellen när vi skapade ”Decibel posters”-kampanjen för AEGs tysta tvättmaskiner 2008, eftersom kampanjen låg utanför den vanliga marknadsplanen. I fem utvalda städer Europa (Berlin, Bryssel, London, Madrid och Milano) byggde vi en jätteposter per stad på platser med mycket trafikbuller. Varje stortavla hade en decibelmätare som visade hur mycket buller det var där just då, naturligtvis länkad till en sajt där alla städernas buller kunde jämföras. Genom att visa på problemet med buller blir tysta vitvaror helt plötsligt mycket mer attraktiva, och kampanjen får relevans som gör att den uppmärksammas i media, bloggar m.m. långt utanför de aktuella städerna. Resultatet blir ett stärkt varumärke – och en stor samling reklampriser, inklusive ett guldlejon för media i Cannes.

Min absoluta favorit kommer dock från en annan bransch, och dessutom från en kund jag själv arbetade med. Idag har Skandia ett lite blandat rykte, men på 90-talet var man ett av de ledande företagen inom CSR, inte minst tack vare ett stort personligt engagemang från dåvarande VD Björn Wolrath som redan 1987 samlade en antal sociala insatser och initiativ under ett gemensamt paraply ”Idéer för livet” . Men att göra en reklamfilm på ett socialt tema, och en film som var längre än vad ett normalt reklamavbrott i TV var, kräver ändå en hel del mod från kunden. Det hela började med att teamet på Skandias reklambyrå HLR&Co/BBDO hörde en låt med Uno Svenningson, med en text om vad mobbning kan innebära för den som drabbas. Inspirerad av låten skapade man idén om att göra en filmatisering som illustrerar texten, men i form av en musikvideo på drygt tre minuter i stället för en vanlig 30-sekundersspot. Jag har sällan varit med om en kampanj där alla inblandade – från kund till reklambyrå, mediebyrå och t o m TV-stationerna – varit så entusiastiska inför utmaningen att gå från idé till genomförande. ”Under ytan” hade premiär på TV den 12 december 1995 (luciavakan är en av de kvällar under året med mest ungdomsfylla och -bråk) och fyllde reklamblocken den kvällen. Idag är det en svensk reklamklassiker.
(Saknar illustration på denna också)
Mod att säga nej – om att våga stå emot
Att vara en modig kund handlar inte bara om att våga stå upp för sina principer internt. Ibland måste man också våga ta strid med sin byrå. Det är rätt ofta jag ställer mig frågan ”hur fick de kunden att säga ja till detta?” när jag ser nya kampanjer i media. Kampanjer som uppenbarligen saknar koppling till varumärket, men som säkert kan vara bra som skyltfönster för byråns kreativitet.
Egentligen är det inte svårt att bedöma reklam – och säga ja till banbrytande kampanjer, eller nej till sånt som gynnar byrån mer än dig som annonsör. Det handlar bara om tre enkla, men fundamentala, frågor:

  1. Är det ”on brief” – gör reklamen det jag som uppdragsgivare vill att den ska göra i min brief?
  2. Är det ”on brand” – utvecklar reklamen varumärket i önskad riktning?
  3. Tycker jag om det – och vågar jag stå för det?

Det svåra är inte att ha en uppfattning, utan att våga stå för den och kunna argumentera för den. Vare sig det handlar om att strida för din sak internt, eller för dina synpunkter gentemot byrån. Som uppdragsgivare har du mycket att vinna på att ta strid och utmana din byrå – så länge du inte är en ”typ 3-kund”. Men gör du det med passion, respekt och kunskap blir du inte bara en uppskattad kund hos byrån, utan också en modig och – framför allt – framgångsrik reklamköpare. Vågar du?

Best Practices stalls improvement


Every “Best practice” should come equipped with a “Perfect enough” definition. If they don’t they are a recipe for stagnation. Here’s why:
When an organisation takes a new initiative, i.e. developing a Christmas themed ad campaign, and that initiative works, it would be complete idiocy not to do it again. The next time around the experience gained in the first implementation creates improvement in execution which in turn leads to improved results. This virtuous cycle continues, and the initiative becomes an institution, and somewhere around that time improvements cease to happen. You still get good results, but you don’t get significantly better results no matter how hard you try.
This is perfectly natural. Almost every type of activity has a limited max potential and as you get nearer to maxing out, the same effort to improve the execution yields less and less improvement of (business) results. It’s called an asymptote, a value that you can get close to, but never reach. In my experience it’s usually the S-shaped version that pops up in business, with a slow start, a good ROI on efforts in the middle, and then that discouraging lessening of improvement at the end.
What happens to almost all businesses (and their marketing departments efforts) is that by getting good at something and dubbing it a “best practice” they tend do do more of it long after they’ve stopped improving results. Good advertisers continue to increase media spend. Strong sales forces keep paying for ever moire training of sales people. Clever innovators focus even more on features. Imagine what would happen if they borrowed some insights from each other! But self-critique is hard (don’t I know it) and when the tactic feels good, it works, it’s safe, why bother casting for something else?
This is when your organisation needs to realize that you’ve traveled the curve beyond the point where it’s “perfect enough”, and you should be searching for new initiatives that still have potential to deliver meaningful payoff on invested effort and resources.
Of course, this doesn’t mean you shouldn’t still be doing things that work. But good development takes good resource management, and if your looking to improve maybe it’s time to quit digging ever deeper and instead go prospecting at some other place. There’s got to be something you haven’t tried yet.