De ”dummaste misstagen” människor gör

Antingen har du idag en bra kunskapsbas inom beteendeekonomi och då kan det finnas bitar här och där som du kan använda för att fortsätta lägga ditt kunskapspussel eller så har du inte mött beteendeekonomi tidigare och då hoppas jag att jag kan väcka ditt intresse för området.
Beteendeekonomi är för oss som arbetar med varumärke- och affärsutveckling en fantastisk källa till att utveckla, motivera och bevisa vårt arbete i en allt mer komplex värld.

Varifrån kommer beteendeekonomi och vad är beteendeekonomi?

Föreställningen om ekonomi fanns redan på antiken och benämns först i skrifter av Aristoteles, själva ordet kommer från grekiskan och betyder hushållning. Ekonomins vetenskapliga utveckling har genom historien varit skiftande, exempelvis under medeltiden då kristendomen styrde var ekonomi starkt förknippat med synd och bannlystes i det närmaste. Ett par 100 år senare – 1700 talet – formulerades tanken om individen som samhällets minsta beståndsdel, den ekonomiska individualismen och föreställningen om ekonomisk rationalitet – Enligt Mats Andrén, professor i idé och lärdomshistoria på Göteborgs universitet uttrycks detta i tesen ” Om varje individ handlar enligt den egna största ekonomiska vinning och om alla gör det och tillåts göra detta får man ett gott samhälle”.
Adam Smith 1724-1790, moralfilosof och nationalekonomins fader skriver i Folkets välstånd – ”Agerande av den rationella och själviska människan i god konkurrens på den fria marknaden kommer att svepa som en osynlig hand över samhället och föra med sig det bästa för alla”.
Ovan är, kanske raljerande uttryckt, nationalekonomins grundtes och vad vårt samhälles uppbyggnad vilat på sedan dess – en människa som alltid är rationell och tänker på sig själv och sin egen vinning i allt den företar sig – Enligt Mats Andrén är detta en väldigt reducerad människa och han är väldigt kritiskt då vi är så mycket mer än så. Adam Smiths människa har inte föreställningar om det moraliska ansvaret, det är heller inte en människa som vill ta ansvar för den gemensamma välfärden.
I vår tid agerar vi på ett annat sätt, vi röstar, vi engagerar oss för samhället och detta existerar inte i den ekonomiska människan.
Därför har sedan 1970 talet en motvikt vuxit sig starkare och starkare
– beteendeekonomi –
Beteendeekonomin skiljer sig från den traditionella ekonomin genom att helt enkelt vända upp och ner på övertygelsen om att vi är rationella och BEVISAR vår irrationalitet. Beteendeekonomin beskriver världen som den verkligen är genom experiment. Experiment som visar på hur vi människor fattar våra beslut i verkligheten. Den traditionella ekonomin, nationalekonomin, beskriver däremot världen genom formler och logaritmer och visar på hur den vill att världen agerar och reagerar. Problemen uppkommer när teorierna skall testas i verkligheten då de kraftigt förenklade och konstruerade teorierna inte kan appliceras och belägga samband ute i verkligheten. Professor Hans Lind, KTH drar en parallell mellan nationalekonomi och meteorologi – Han menar att eftersom vi inte kan förutse vädret mer än några dagar därför att det är så komplext (Observera inget mänskligt beteende är inblandat). Hur kan man då förvänta sig att ekonomer skall kunna förutsäga ekonomins utveckling? Det är helt enkelt inte en realistisk förväntning.
Dagens värld som är mycket komplex och utsatt för blodig konkurrens kräver att vi ser världen för hur den verkligen är.
 

Verktyg som gör skillnad

Ett av flera sätt att adressera dagens utmaningar är valdesign. Övergripande vet forskningen idag att vi människor appelleras av många val innan vi står inför ett eget beslut. När det är skarpt läge och vi ska fatta ett eget beslut rörande oss själva eller vår närmaste krets vill vi däremot inte ha ett överflöd av val. I de allra flesta fall säger våra hjärnor stopp trots att vi inte är medvetna om det. I värsta fall uppkommer ibland en negativ association till situation och varumärke eftersom vi har en gnagande känsla av att vi har suboptimerat när vi gjort vårt val. En orsak till detta missnöje är att det går åt mycket energi när vi väljer och vår hjärna kan inte utvärdera alla alternativ optimalt och hamnar därför i undermedvetna tankar kring suboptimering
Varför har vi då väldigt många undersökningar som säger motsatsen? En orsak är att undersökningar är trubbiga verktyg – i många fall är det endast det översta lagret som vi kommunicerar, bland annat för att vi tänker ofta som mentala hagelgevär
En annan förklaring är så kallade varma och kalla stadier vid respondent situationer. – De flesta av oss, om inte alla har inte förmågan att kunna relatera till vad vi upplever och vad vi vill i en framtida specifik situation, detta gäller i stort sett allt från köp av lågengagemang produkter, relationer och sex till pensionssparande. Våra så kallade ”inre behov” kan snabbt förändra externa behov genom extern stimuli. Dessa inre processer som pågår hela tiden är också mer dominerande över våra dagliga aktiviteter än vår högre kognitiva förmåga.
Valöverflöd gäller oberoende av om det är högengagemang eller lågengagemang produkter. Utfallen kan bli ungefär som för nedan lågengagemang produkter.
Har en butik exempelvis 24 produkter inom en kategori på display för att nästa dag ha 6 produkter på display händer följande: Vid 24 burkar kommer c:a 60 % av 100 fram och smakar medan det är endast 40% som kommer fram till bordet med 6 produkter.
Det som ändock är kritiskt är vad som händer med köp! Endast 3 % av de som kommit fram till bordet med 24 burkar köpte medan 31 % av de som stannat vid bordet med 6 burkar köpte.
24 burkar = 1.8 köp på 100*
6 burkar = 12.4 köp på 100*
 
Kan det då verkligen vara så att stora utbud inte driver köp utan bara driver närvaro i butik? Ovan och många fler exempel visar att så är fallet. Kan det till och med vara så att många företag skulle öka både första och sista raden väsentligt om de drog ner på antalet varianter och istället satsade på varumärkesextensioner där varumärke och marknad tillåter och istället för att ta in fler varianter på samma tema utforska hur kategorier kan utvecklas och bli nya områden? Områden där det finns en mängd kunder vars behov inte är tillfredställda?
Hur kan 5×5 =100?
Exempelvis när Procter & Gamble minskade antalet varianter av ett schampo från 26 till 15 resulterade det i en försäljningsökning med 10 % för att inte tala om de kostnadsbesparingar som gjordes. Apple tog till sig detta intuitivt för många år sedan. När Steve Jobs kom tillbaks efter några års bortavaro rensade han kraftigt i Apples produktutbud, Apple har sedan dess erbjudit oss alla sina modeller och varumärkes extensioner i mycket begränsade valdesign. Deras varumärke värderas idag 2013 högst av alla av Interbrand och Apple har puttat ner Coca-cola från mångårig dominans, Apple har också ägt världens största börsvärde.
 

Hur gör man? 

1. Ytterligare kategorisering
2. Dra ner på antalet produkter
Dessa är två vägar till att komma en liten bit på vägen för att förändra första och sista raden för våra uppdragsgivare.
Vi gör kategoriseringar hela tiden. Om vi inte gjorde snabba kategoriseringar skulle vi inte överleva många minuter i dagens samhälle men man kan hjälpa till ytterligare. Här är det viktigt att affärsutveckling och varumärke samarbetar för att komma fram till långsiktiga mål. Mat/frukt/grönt äpple/äpple är exempel på en mental kategorisering. Att vidareutveckla kategorier är ett område där det ges stora möjligheter att förändra och förbättra köpupplevelser och bättra på första och sista raden för företag.
Exempelvis kan man skapa nya kategoriseringar för barnkläder genom att sälja en inne dagis och en ute dagis kollektion. – Tänk att köpa ett paket med allt från underkläder till tröja och byxa i en snygg förpackning till bra pris – Vid den tidpunkten i min lilla killes liv skulle jag vara tacksam för att någon hjälpte mig med detta. En sådan insats skulle troligtvis ändra både köpbeteende och upplevelse hos kroniskt stressade småbarnsföräldrar.
Att dra ner på antalet produkter låter kanske skrämmande men har bevisligen i många fall en positiv monetär effekt. Här är det liksom i kategorisering viktigt att flera områden samarbetar.
Genom att faktiskt på djupet förstå grunderna för mänskligt beteende och varumärken och sedan applicera den kunskapen i verksamheten kommer företagen att gå ut på marknader och agera på hur världen verkligen är istället för hur dem tycker att världen skall agera och reagera. Intressenter kommer komma framåt i kedjan mot lojalitet och en positiv förändring på första och sista raden kommer komma. Att inte ta hänsyn till människans verkliga beteende så mycket vi kan idag gör vägen till kunders hjärta väldigt mycket längre och gropigare och till och med i vissa fall till ett Sisyfos arbete.

* Detta är ett faktiskt butikscase för en lågengagemangsprodukt.

Många kunder väljer att välja bort!

Hur väljer vi? Vad gör att vi väljer en produkt eller tjänst framför en annan? Hur förpackas produkter och tjänster på ett sätt som optimerar en verksamhet? Finns det stöd för att det faktiskt är ekonomiskt destruktivt att ha för många produkter och tjänster att erbjuda? Kan det till och med vara så att attraktionskraften minskar när vi har för många val, att kunder väljer att inte välja?

Liberal paternalism och valdesign – Från det offentliga till det privata

Liberal paternalism som begrepp utgår från paternalism men är liberal i formen av att den säkerställer möjligheten till att välja bort om man skulle vilja.
Man kan ta en självservering som exempel: Står grönsakerna först fyller många av oss på vår tallrik med mycket grönt vilket lämnar mindre plats för kött och potatis, är det tvärtom råder det omvända förhållandet. Skulle ett sådant format praktiseras genomgående borde effekten bli en förändrad folkhälsa, således ett sätt att praktisera liberal paternalism.
Ett idag faktiskt exempel på liberal paternalism kan hittas i länders olika sätt att organisera organdonation. Länder med hög anslutning i organdonationsprogram har visat sig skilja på en oväntad kritisk punkt. Man kan kanske tänka att stora kulturella skillnader förekommer mellan de länder som har hög anslutning i organdonationsprogram i förhållande mot de som har låg anslutning men så är inte fallet.
De länder som har ett system där medborgarna vid ansökan om körkort skall kryssa för att de inte vill delta i organdonationsprogrammet har visat sig i många fall ha över 90 % anslutning. De länder där man skall göra ett aktivt val i form av ett kryss för att delta i organdonationsprogrammet har mindre än 10 % anslutning. Det handlar, helt enkelt, om grundutförande av blanketter.
Organ-Donation
 
* Varför sticker Sverige ut? I Sverige har vi ett mellanting. Förutsättningen är att alla är med, dock görs inget grundläggande val, varken för eller emot dokumenterat, vilket antagligen gör att när sjukvårdspersonal frågar anhöriga om den avlidnes vilja vid dödstillfället, säger de anhöriga ofta nej på grund av det känslomässigt svåra valet. Detta kan förklara den stora bristen på organ vilken idag råder i Sverige.
Beteendemässigt verkar det övergripande handla om status quo. Genom att inte göra ett aktivt val gör jag samma som det stora flertalet gör, jag handlar alltså enligt gruppen och de implicita normer och värderingar som gäller. Beslutet hamnar inte hos mig utan den som designar blanketten och jag slipper således ta det känslomässigt svåra och komplexa beslut som organdonation är för mig.

 Val mellan produkter

Ett utvecklat resonemang som utgår från samma grund om komplexitet gäller även när vi väljer mellan produkter och tjänster som inte är lika känslomässigt svåra.
Vetenskapligt stöd finns för att attraktionskraften initialt ökar med många val, effekten blir däremot i många fall kontraproduktiv. En påtaglig och belagd effekt är att färre faktiska köp sker när vi har många val, det blir för många aktiva val för oss att ta ställning till. En annan effekt vilken påverkar företag långsiktigt visar att kunder som haft många produkter att välja mellan också upplever sig vara mindre nöjda med sina val.
Kunderna vill också i de här situationerna avsluta sin valprocess så fort som möjligt. Effekten blir i nästa steg lägre grader av lojalitet då kunder som är någorlunda nöjda är omöjliga att få lojala.
Här i Sverige har ett av våra stora finansbolag cirka 1300 produkter, varav vissa är komplexa. Det troliga är att finansbolaget skulle om det skar ordentligt i sina produkter öka sitt resultat då fler kunder skulle välja mer av deras produkter. Troligtvis skulle en produktförändring också visa sig på kostnadssidan, då både utvecklingskostnader och marknadsföringskostnader skulle minska ordentligt.
När Procter & Gamble minskade antalet varianter av ett schampo från 26 till 15 resulterade det i en försäljningsökning med 10 % för att inte tala om de kostnadsbesparingar som gjordes. Företagen kan idag sätta en ny agenda: Apples Steve Jobs verkar vara en av de få som tagit till sig detta intuitivt, eftersom när han kom tillbaks efter några års bortavaro rensade kraftigt i Apples produktutbud.
Till slut – Vem gör våra val, är det vi eller är det någon annan? I fallet organdonation påverkar valsituationen vår överlevnad. Jag menar då att liberal paternalism inte bara är av godo utan nödvändig. Pandemrix är ett exempel där det däremot, enligt mig, visar på motsatsen, vilket visar på frågans komplexitet. – Vem skall bestämma och i vilka situationer skall liberal paternalism utövas? Slutsatsen för mig personligen är att jag idag måste utöva ett mer kritiskt tänkande än igår. För företagen finns ett nytt område att konkurra på och de som tagit eller tar användning av de verktyg som idag finns är de som kommer att sätta agendan för morgondagen!
Jag vill säga tack till min kollega på Allies, Måns Pontén-Söderlind för hans tankar och idéer i området beteendeekonomi.
Källor:
When Choice is Demotivating: Can One Desire Too Much of a Good Thing? Sheena S Iyengar, Mark R Lepper
Nudge: Thaler&Sunstein
Buying behaviour as a function of parametric variation of number of choices: Avni M Shah, Georg Wolford
Tom Sawyer and the construction of value: Dan Ariely, Georg Loewenstein, Drazen Prelec
The IKEA effect: When labor leads to love: Michael I Norton, Daniel Mochon, Dan Ariely
Choices, Values and frames: Daniel Kahneman, Amos Tversky
The meaning of default options for potential organ donors: Shai Davidai, Thomas Gilovich, Lee D Ross
Do Defaults Save Lives? Eric J Johnson, Daniel Goldstein
 

COLLABORATIVE INNOVATION

7 PRINCIPALS FOR COLLABORATIVE INNOVATION

By saher sidhom, sahersidhom@gmail.com

Intro

This is a paper based on the TEDx Kiruna Talk I did on the 5th of June 2013. The talk could be watched here:   http://j.mp/14osKmqThis paper covers slightly more ground with one or two modifications to the talk and more material not in the talk.
I RUN FORGE AT AMV. It is a new division within AMV BBDO London. Its mission is simple: to make new money from new technology. We do so by tracking disruptive technologies that will change the game for our clients and work to explore, experiment and exploit these technologies to create new products and new ventures. This is relatively new for the communication industry. Traditionally, the business model for advertising and production agencies has been time and materials. The fee-based model is becoming
a. Harder to sustain due to the major squeeze clients are enforcing through procurement.
b. It is actually largely irrelevant in a tech led world.
The real shift in my view is how technology has transformed and will continue to transform any business not just the advertising business. At FORGE this presents itself with both a challenge but fundamentally a brilliant opportunity for advancing our industry.
SUSTAINABILITY IS A FALLACY. It’s partly the industry’s fault that it hasn’t evolved as it could have. In many ways, a great deal of effort has been put into sustaining the existing business models of time and materials instead of evolving it.  For an industry renowned for its creativity, it failed to imagine a better future for itself. A talented colleague of mine: Andrew Pinkess often points out there is no such thing as a sustainable business model anyway. In the business world competitive advantages that used to be maintained for 40 years are now down to 12, 5 and even one year. The mission should be how to adapt and innovate rather than chase fantasies of sustainability.
CHANGE IS PREDICTABLE. It’s fashionable to bemoan change and how everything is changing. Really? Is that really a new phenomenon? Actually, the way change changes, is highly predictable. It follows a fairly predictable cycle of birth, growth, maturity and decline. However few companies have a dedicated strategy to look for their next business model. The common strategy is sadly no more than playing ‘catch-up’ and often missing the next wave of innovation that will build new business growth areas.
Life Cycle Life Cycle 2
Needless to say, various studies have shown that companies and organizations that constantly look out for their next competitive advantage and have a clear strategy and commitment to innovation succeed and stay in business more than those that just focus on the day to day business and get stuck in low growth over supplied market and shrinking margins.
TO INNOVATE IS TO ADAPT. The evolutionary metaphor is quite apt for the way our tech-based capitalism works today. As the speed of change increases and as models rise and fall in six months it is the fast and the adaptable that will survive. Those that innovate their way out of problems with every technological disruption are those that are likely to survive longer. However, what kind of innovation are we talking about?
THE SANDWICH AND THE SPAGHETTI. The old model of enterprise as a discrete entity that has a beginning, middle and an end is not unlike a sandwich. Neat, packaged, discreet and stand-alone. However, if you consider the way a modern enterprise today has to function it is really hard to distinguish where it begins and where it ends. It has become more like a plate of spaghetti. As technology becomes the base of everything companies cannot afford to think just of their own value chain. The emphasis shifts towards eco-systems of value. Something that perhaps resembles the value net from game theory is more true to today’s business game. A phone manufacturer 20 years ago used to be concerned with developing the physical phones with little or no attention to what might be in them in terms of software. Today a company like Apple makes the hardware and builds an eco-system for external developers to build on its platform. Even Apple with all its might couldn’t have built  the billions of apps on its store. Technology forces us to collaborate and ‘open-up’. The open source movement has disrupted industries as diverse as telecoms (skype), software engineering (Microsoft) and knowledge (Wikipedia)
pastaburger
Yochai Benkler the professor of Entrepreneurial studies at Harvard and author of The Wealth of Networks sums this up elegantly:

“The world is becoming too fast, too complex, and two networked for any company to have all the answers inside, this is not fashion this is deep change”

A friend of mine; matt, just launched a startup that uses somebody else’s API. He’s built a wonderful app for estate agents in Berlin, however he couldn’t have built a new product without Apple’s platforms and devices and without the supplier of the open API for the properties he features. By building on each other’s platforms new value is created. In short, I submit that you cannot spell capitalism without ‘api’. The principal applies to the entire way we do business today not just in terms of integrating technical platforms to create something new. Prior to api’s, big data, crowd funding and Apple-style eco-systems the classic drivers of collaborative innovation have been: cost-reduction, globalization and morphing of sciences. Add all that up and it is the perfect storm for collaborative innovation. It is a fundamentally different way of working that sadly despite its necessity and promise has its own barriers for implementation. This is especially true in large and established businesses.
BARRIERS TO COLLABORATIVE INNOVATION IN BIG ENTERPRISES. Throughout the years I often encountered the same barriers to collaborative innovation. Even in small startups that are meant to be the masters of it. The biggest barriers I encountered are actually psychological, not financial or technical. Here are my top three:

Identity.

Whenever I set out to cast for individuals to be part of a CI team the biggest challenge was finding people who were prepared to be more than their job titles. I’ve seen it time and time again; somebody might walk into the project as; let’s say, a project manager and walks out a designer. The ability to go beyond self-limiting perception of one’s role is one of the biggest things that get in the way of innovation. Scale that to company departments or entire companies and you’ll get personal and corporate identities tied to a specific (and understandably) reliable definition. Yet, the nature of innovation often demands venturing well out of comfort zones to solve problems that realistically nobody has tried within the team. Self-perception of one’s skill and role severely hinders one’s ability to try to do and be what they’ve never been. The second biggest barrier I found was that of trust.

Trust.

If you think about it most business training whether in business schools or on the job is an elaborate exercise in learning how to compete. Yet, how much training if any is given to executives or potential business leaders on how to collaborate and find win-win models for operation? Whether you are in the communication business or the technology business I am sure you’ll find your own examples of epic battles between giants who clash over patents and over stealing advantage from their own suppliers never mind competitors. Hyper-competition breeds distrust at all levels: at the personal level, at the contract level and at the IP level. The typical innovation lab is run by white men in white coats behind white doors and protected by armies of worried lawyers. I know a famous tech company where you are not allowed to go to the toilet without being accompanied by one of the company’s employees. Hardly inviting of collaboration. Finally, the biggest barrier perhaps is the fear of failure.

Fear.

Various studies show high mortality rates for startups, new ventures and new technologies. For every instagram, tumblr and a Dyson vacuum cleaner there are millions of failures. In fact the mortality rate of startups is around 75% according to Erik Ries, author of The Lean Startup. Innovation is a high-risk high reward game. Few are equipped with the necessary courage and vision to develop an approach to managing their fear and more importantly inspiring courage and appealing to the innate sense of curiosity in their collaborators. The Swedish explorer Johan Ernst Nilson said this in his TEDx talk,

“The higher the mountain the more difficult to climb the more beautiful the panorama”.

But these mountains are big and scary ..,
… only, if you are climbing them alone.
So what do we do about all that?
HACK AND HUSTLE. TOGETHER. I always believed that a mixed up world is a more interesting place. As our world becomes more x-disciplinary, x-sciences, x-cultural, x-technological and x-border I designed a collaborative innovation process that is essentially a week-long hack week. The first one I did at my current workplace involved
50+ people
12 nationalities
7 days
3 briefs
6 prototypes
1 sold
2 in pilot
(My TEDx talk has a Hackumentary of the above experience).
The comment I would make about this is: that despite the hard work and the severe pressure everybody was under; no one would have wanted to be anywhere else or with anyone else. Everybody was there because they wanted to and because they wanted to work together. So here are my basic seven principals for getting diverse talents around a problem to collaboratively innovate.
7 PRINCIPLES FOR COLLABORATIVE INNOVATION. I found these principles incredibly useful in creating the sorts of teams where the thrill of doing something amazing is bigger than the fear of failure.
1. MINDLESS OPTIMISM.  No invention is possible without it. I firmly believe that you have to be insanely optimistic in order to innovate. Or if you prefer, crazy enough to think you can change the world. Without a super human will to change the world nothing genuinely original and adventurous is going to happen. One of my favorite examples of this is an ad put out by Ernest Shackelton, the polar explorer, when he was recruiting a crew to journey into the un-known:

“Men Wanted for a hazardous journey, small wages, bitter cold, long months of complete darkness, constant danger, safe return doubtful, honor and recognition in case of success.” Ernest Shackleton 4 Brulington st.

Now, you have got to be crazy to apply, … or curious, optimistic, inspired and excited by the un-known and probably terribly bored with the mundane. Think of the perfectly predictable false sense of security that comes with ‘smart’ analysis. For example, the last sales projection you’ve made on a spreadsheet with tons of assumptions that probably have more in common with astrology than astronomy.
Innovation is a long and hard road often with unclear outcomes, if innovators knew what they were doing it wouldn’t be called innovation. Yet, optimism is vital to that journey, it’s infectious, and it’s a virtuous circle that creates the right kind of positive energy that is needed to solve the kind of impossible problems to turn them to possibilities. There are a million reasons why things can’t be done and a million cynics posing as serious know-it-all pragmatists. In my view pragmatism is the enemy of optimism unless it’s fully employed in its service.
Meet my students at Berghs School of Communication in Stockholm. All 25 of them decided to collaborate on a crazy project. They wanted to see how far they could go with their ability to come up with ideas. They set themselves a ridiculous challenge. They invited ten clients to give them a brief each and then they locked themselves up for 25 days with a mission to create 25 thousand ideas. To see and learn and discover everything they can about ideas. Big ones, small ones, silly ones, important ones and impossible ones. It’s probably the best exercise I have seen to train young creative and innovators to learn how to come up with lots of ideas. And be able to handle the variety of possibility and understand the nature of ideas not unlike how a master carpenter knows how to craft beauty out of any type of wood. Each client got 2500 ideas and they have built and sold two of the clients and they are several talks about producing more. This for me is not an exercise in brainstorming this is an exercise in being totally optimistic about the power of creativity. These 25 students have learnt about the nature of ideas in 25 days on their own more than I could teach them in a whole year
Video case study: http://j.mp/19sKIei
The thing about mindless optimism is to ignore the doubters and more importantly the established well laid paths in the ground to discover your own personal and collective spirit of adventure. With that in heart, innovation becomes a lot easier. Just as mindless optimism is essential for innovation the other side of that coin is also vital: avoid the doubters like you would avoid the plague.
2. CIRCLE OF TRUST. There is a romantic comedy: Meet the Fockers, where Robert De Niro is concerned about admitting his new son in law to his family or as he puts it: enter his circle of trust. This is funny in the movie but I find the idea of the circle of trust deadly serious in a collaborative innovation project. In our hack week there were super senior people who run big chunks of business, a 19 year old games designer, a young creative team a not so young world famous creative director and an ex-marines officer, all working at the same level, same room, same table and towards the same goal. They were all part of the circle of trust. The way to overcome the identity barrier I mentioned before is to ensure people connect fundamentally on a human level not with the job titles of the other people in the room. I found two fundamental ways of creating a circle of trust in the team. The first is what I call it Spartan Casting, based on the Greek legend of selecting the best warriors to be part of the best military in ancient times. My way of doing that is ensuring that everybody who was in that team was best in class in what they do regardless of their age, gender or affiliation. In the film industry there’s a saying: 60% of directing is in the casting. If you got the casting right the directing will be a natural process. By getting the best people I can to be in each team, the better the chance they’ll connect with each other because they know they’ve been selected to be part of something special and because they are good at what they do. This generates instant respect, which precedes trust. The second rule for creating the circle of trust is creating social capital in advance of the work. Getting the team together to get to know each other on a level that is utterly informal and un-manufactured gives them the opportunity to connect with each other as human beings not with each other’s job titles. This might sound a bit hippy, but seriously, just try and remember the last corporate away day when you’ve genuinely connected with somebody and felt like you could climb a mountain with them.
3. GIVE THE FREEDOM TO FAIL BUT PLENTY OF ROOM TO SUCCEED. The first thing about understanding what holds people back in collaborative environments is the uncertainty of the outcomes and the ownership of the outcomes. Therefore, before anyone enters the room everybody should be on the same starting point of shared risk, shared reward but ultimately shared expertise. The trust barrier plays a major part here, to overcome any trust issues the ground has to be prepared to protect the contributions of everybody in the room. Years ago I was in a food related startup that was failing miserably and we decided to dissolve it. We got acquainted with an Italian guy who specializes in buying failing companies. He buys them, splits them apart and sells the pieces. When we were in discussions with him I learnt an important lesson from him. Having the wrong contracts can be deadly. He was giving us very little value for our stuff and I argued intensely over it he very calmly said to me in Latin: Verba Volant, Scripta Manant. Which means, words fly, what’s written stays. If it is not in the contract we don’t get it. Since then, I hated contracts because they are usually designed to divide and punish in case of failure. Years later, I decided to write my own contracts in order to do the opposite. To ensure that people’s contributions are protected and more importantly they are motivated to contribute their best ideas because they know they’ll get a fair share of collective success instead of holding back their best stuff.  With the right and fair basis for the engagement a different type of contract sets in. A psychological one where success depends on how well we collaborate instead on how well we fight over a share of the idea.
4. BURN YOUR SHIPS. There is a popular piece of mythology in entrepreneurial cultures called burn your ships. The story goes something like this: a navy leader lands on the enemy’s shores, whilst totally outnumbered by the enemy, instructs his sailors to burn their ships. They ask him; ‘why?’ and he says; “the only way is forward, outnumbered or not, we are not going back. If we lose, our enemy will burn our ships anyway so we might as well do it ourselves and win”. I find this interesting because the moral of the story for me is really about intense focus. Without it, distractions, doubt and easy excuses sap the energy and the passion that needs to go into the innovation process. So, in order to make sure that our innovation process works I clearly draw a clear beginning and a clear end for each of the days. Day 1 is totally about locking down the idea by the end of the day, because day two is all about scoping the idea. Day three develop and build etc. Because the teams know that there is no way there can be spillage from day one to day two they are totally focused on delivering on the mission for the day. This intense focus quickly weeds out any in-efficiencies and any redundant thinking or doing. It also sharpens the instincts on getting the right idea and then getting the idea right. One of the development companies I work with has a simple hangman game. Every time somebody distracts a developer from their work a stick is added to the hangman on the board. By the end of the week if any individual adds the final stick they have to buy the entire team dinner. It is a simple illustration of the need for developers and technologists to be given the room to focus totally. There is a reason most of them typically code through the night to avoid the silly distractions of daytime work. The environment itself has to be out of bounds. I ensure that nobody disturbs them during their work, no-unwanted guests. No doubters anywhere near them.
Intense focus is what allows them to get into a state of ‘flow’. The psychologist Mihaly Csikszentmihalyi identified (http://j.mp/1aso6Zw) an optimal experience he calls ‘flow’ where the level of the challenge is high enough and is matched by a high level of skill. When someone is working at a high level of skill and challenge they achieve this almost transcended level of activity. Intense focus, delivers a feeling of ecstasy that allows them to attack the impossible in a way that is; despite its difficulty; highly pleasurable and gives the feeling of something larger than oneself.
Zach Klien; the co-founder of Vimeo has a brilliant way of describing this ‘flow’ / intense focused experience:

“The most interesting place to be is the place that allows you to be most focused. And when you are that way you, I think, are really at your peak. I think it’s when you are most comfortable with yourself. I think it’s when you are most attractive to other people that you are bound to be interested in and you sort of become magnetized, you find also other people who are driven to make the same things and it puts you in a really creative place where there’s no fear, where people are just really happy about the things they are making together. And it’s in this space that you achieve the greatest things creatively.”

Creating a protected environment where the mix of high skills, high challenges and intense focus can give birth to truly brilliant ideas and solutions in a fraction of the time it takes to do things in the fragmented, disjointed and typical processes of everyday work life.
5. SMALL PROTOTYPES FOR BIG IDEAS. Fast progress is essential to harnessing the emotive energy of new ideas. Prototyping quickly and badly is essential in order to bring to life abstract ideas into a real world. Only then we get closer to a version of the truth that we can build on. Prototyping is a vital step in the process. From the moment a problem is clearly defined and ideas emerge getting those ideas to have a physical life is vital for enabling the teams to understand two things: the constraints of the idea and its potential. Most people have been taught to think first before acting or ‘think before you leap’. I would argue the reverse. My position is when you are making something you are actually thinking with your hands. You cannot think your way into a new way of acting but you have to act your way into a new way of thinking. Prototyping is the means to do that. I was told about a problem that is ripe for an innovative solution recently. Large vehicles often have large blind spots that means they cannot see cyclists coming up from behind them. This is a major problem in London due to the traffic, lack of cycle lanes and the noise drivers can’t see, or hear cyclists coming up from behind. This is resulting in an un-acceptable and high level of fatalities. When I first heard about the problem I almost instantly came up with an idea based around restoring the communication breakdown between the drivers and the cyclists by means of using sensors and AV alerts to the drivers to stop or slow down if there was a cyclist in the blind spot and if the cyclist was in immediate danger they can press a smart bell that sends an extra alert to the driver to ensure they are fully aware of the hazard. This project is in research at the moment but the point about prototyping here is important. From the moment I heard about the idea and got the team to make the first prototype it took 8 hours. Four of these hours were spent at Hamley’s the toy store trying to find a fun car to hack for the prototype the other four hours were spent coding and soldering the sensors. The second prototype took 2 weeks; there was a lot more sophistication built into it in terms of developing the right technology given all the real life issues. The third prototype is taking 3 months as it goes through piloting and empirical testing.
mini-bike
After 8 hours …
bikeringerbikething
After 2 weeks …
Prototypes are not the only for testing the concept. They are a means of proving the concept, the technology, the manufacturing process, the in real life application and most importantly the business model that goes with it.  I personally see the whole prototyping process as a perpetual way of proving it wrong but making it right. Any innovation product changes shape the minute it is touched by a customer. The whole process is in the spirit of agile development.
For the un-familiar, the agile manifesto serves as a good introduction:

Individuals and interactions over processes and tools
Working software over comprehensive documentation
Customer collaboration over contract negotiation
Responding to change over following a plan
*agilemanifesto.org

Agile really makes sense for innovation projects when the outcome isn’t entirely known, (as opposed to waterfall or typical gateway led innovation processes). It shifts the focus on the activities that add real value to the innovation itself as opposed to add value to the people who happen to be involved in the project. It purifies the process and puts a huge emphasis on the activities that generate the most value not the ones that takes away value from it. In short, all the virtues of rapid prototyping and agile give us a better and quicker shot at bigger ideas – not bigger projects.
6. ART OF THE POSSIBLE.  There is an interesting story about evolution. The theory is of-course accredited to Charles Darwin. It took him 5 years worth of travel and discovery to come up with up with natural selection. But a little known fact is that he actually re-wrote the book on evolution 6 times in his lifetime. The bible of evolution had to evolve and its author had to revisit his grand theory in totality six times.
Another of my favorite stories in that vein is about Sir James Dyson the inventor of the bag-less vacuum cleaner. From the moment he got the initial idea to making his first prototype it only took 1.5 hours. Yet, it took him ten years to launch and sell it in his home country, the UK. He actually had to sell it in Japan under a totally different business model (via catalogues) in order to establish the product and the idea. Only then he managed to get back to the UK and sell it under a more classical retail business model.  There will be barriers. There will be people who won’t understand what you are talking about. There will be failures. There will be many twists and turns in the journey. As well as the high failure rate due to many factors, for example: 30% of startup founders leave the original teams. Paul Graham the founder of Y Combinator remarked:

“Startups fail when founders give up”.

But what about those that do not fail? What do they do differently? Do they stick together more? Don’t they get tempted to give up? I looked into this and apart from all the usual stuff around leadership, determination, beliefs  etc they all seemed to do something a lot more practical;
They pivot.
Pivoting is giving up. Giving up the original business model or product idea. Finding an alternative way of succeeding that might not necessarily be what they thought they would be doing. Startups or innovations that last for the first ten years change their business model on average four times. They adapt their business model, they change their product, and they might start off doing a consumer product but end up being a data company. They pivot. The ability of a new venture to adapt and flex around what its success profile is an essential part of survival. Ironically, if you look into the histories of large and old and established companies you will find that they made some strategic pivots along the way. Perhaps not as fast or frequently as a tech startup might do (4 in 10) but pivot they did. For example, Nokia started by making paper, then electricity, then rubber, then phones then Internet and no doubt they will change again as the world changes. Innovation and new ventures are surely not for the faint hearted but for those that are blessed with the evolutionary ability to adapt and respond to change. The art of the possible is really about the art of the pivot. Here is a mini list from Mashable of pivots that you probably didn’t expect:
YouTube started as video dating site.
PayPal was originally a way to exchange money via Palm Pilots.
Flickr was had roots as an online-role playing game.
Groupon was originally a cause related enterprise.
Twitter was a side innovation originating from hackathons around podcasting.
Instagram was originally a blend between Foursquare and Mafia wars.
The founders of all these embody the art of the possible. They pivoted. They evolved. And that is; the art of the possible.
7. MASS LINE LEADERSHIP. Typically in most organisations in the world leadership is a one-man job. Often, with titles such as; president, CEO, Chief etc. We have grown up in the business world expecting a singular individual to bear the weight of responsibility for what seems to be, well … everything.  But we live in a world of social production, a world where a 26 year old doesn’t have to wait 40 years to lead a multi-billion company, where youth trumps experience, where the collective makes better decisions than experts, where Google effectively outsources relevance to the millions of people using it and deciding in aggregate. Where eco-systems and spaghetti like companies need to be extra capable of having leadership mass distributed instead of bottle necked at the top. Where decisions could be made competently at every level. Where funding could be crowd funding, where software could be open sourced, where access to talent is un-filtered where knowledge is free and accessible and where innovation is truly open to anyone and everyone. One of my favourite examples at the time of writing this article is from Kickstarter, the crowd-funding platform. ARKYD is a people funded satellite. The idea is you can fund it and use it to take your own pictures from space or put images of yourself on the satellite and take pictures of yourself with the real earth as background. It is a really simple and charming idea yet impossible to achieve ten years ago. The good news is; leadership of innovation is no longer constrained to a few experts and locked behind closed doors. Open innovation and collaborative models of innovation are far more exciting than the dreary and closed R and D departments of various companies. Innovation is truly open to each and everyone and what comes with that is the ability not only to collaborate with strangers to concept and develop but ultimately to open up and share the responsibility from one individual to the entire organization and beyond to lead and share the next stage of evolution. I firmly believe; this stage in the innovation history is fundamentally about collaborative innovation. It is really good news if you think about it. Because progress is now up to all of us.
And the future is what ‘we’ can truly make of it.

IT och renässansmänniskans återkomst

Ursprungligen publicerat på http://rickard.almer.se/

Inför mitt första sommarjobb i det tidiga nittiotalet hade jag turen att snubbla över ett VHS-band med en excel-kurs. Det enda jag minns från kursen var att Christer Sturmark var föreläsare.
Några år senare dyker det upp en bok vars titel jag lånat till det här inlägget. Den målar profetiskt upp en bild av en värld där alla blir allkonstnärer med datorn som pensel. Omslaget hade till och med en viss Vitruviansk herre på omslaget. Det lägger ju ribban ganska högt.
I Steve Jobs biografi av Isaacson som alla i hela världen har läst (utom i Sverige där vi läste Zlatanbiografin istället, två gånger) framgår det att Steve var inne på samma spår. Att göra verktyg så pass enkla att använda att vem som helst kan berätta en historia med hjälp av text, bild, film eller video. iLife-sviten med program är ett ypperligt exempel på detta.
Ett decennium efter excelfesten arbetade jag med att sälja videoredigeringsstationer, stora och makalöst dyra sådana när Final Cut Pro köptes av Apple, ompaketerades och äntrade marknaden på bred front. Ingenting har varit sig likt sen dess. På samma sätt som persondatorn kom att ersätta sekreteraren har billiga redigeringsstationer ersatt redigerarna på nyhetsredaktioner runt om i världen, där SVT bara är ett exempel. En rörlig DTP-revolution, om man så vill (som ju Apple också i högsta grad var delaktig i).
När de sedan släpper DVD Studio Pro, som även det var ett uppköp, och ompaketerar det enligt Apples gränssnittsriktlinjer är utpriset plötsligt femtusen kronor istället för en halv miljon gick det att se ett tydligt mönster hur det inte bara var mjukvaran, utan även prissättningen som var disruptiv för att driva hårdvaruförsäljningen.
Men när Steve Jobs skall beskrivas är sådana här beskrivningar inte ovanliga:

Steve Jobs was no Einstein, He was more like Leonardo da Vinci.

För Steve Jobs var ju utan tvekan ett universalgeni, och det enda andra universalgeni vi kan nämna utan att blinka är Leonardo da Vinci, renässansmänniskan. Alltså är Steve Jobs en modern renässansmänniska och vår tids da Vinci. Punkt.
Det är ju bara det, att Leonardo da Vinci inte hade varit Leonardo da Vinci idag om det inte vore för Lorenzo de’Medici. Under hans beskydd kunde Leonardo ägna sig åt djupa studier av flera ämnen och på så sätt bli det vi kallar för universalgeni. Lorenzo hade liknande förhållanden med lirare som Boticelli, Michelangelo och Rafael. Om någonsin uttrycket “hade jag varit en fluga på väggen” var applicerbart så är det här. Damn.
Om man tittar på Steve Jobs förmåga att identifiera användarbehov och visualiera lösningar genom uppköp så har det mer likheter med att beställa fresker till Sixtinska kapellet än att faktiskt måla dem.
Steve Jobs var i sanning en renässansmänniska, men han var det framför allt i formen av den fantastiska kravställande beställaren, inte den skapande konstnären. Så:

Steve Jobs was no Einstein, He was more like Lorenzo de’Medici. FTFY

Återkommande läsare drar sig förhoppningsvis till minne min syn på beställarsituationen av digitala tjänster i Sverige. Här finns flera byråer som är i det absoluta toppskiktet i världen och flerfaldigt belönade för sin kreativa höjd. I pitchläge är det något som kan göra vem som helst glad. Vi ska arbete med några av de bästa i världen!
Men ingenting av det betyder något om det inte är ett sixtinskt kapell som ska målas, och någon som vet vad målningen ska uppnå och har kunskap att kravställa gentemot leverantören. Vilket under renässansen löstes genom att beställarna inte sällan själva var väl bevandrade inom konst, musik och annat. Beställare av digital expertis idag kommer från ekonomiutbildningar där man trummar Kotler som vore det namnet på en diktaturs ledare.
Under min tid i Lund pågick en debatt bland jurister om problematiken i att den enda litteraturen studenter fick i sig under sin studietid var studierelaterad. Någon uppskattning för konst, kultur eller ens någon form av kunskap som inte var direkt relaterad till akademiska poäng var i princip obefintlig. Jag har inte stött på något som pekar på att förhållandet skulle vara annorlunda bland ekonomiutbildningar. Det skapar knappast en grogrund för universalgenier att frodas i i dagens samhälle. Eller ens att försörja sig. Så:

Någon renässansmänniska kommer aldrig återvända om hen inte är efterfrågad.
 

Det svenska vidundret – utkonkurrerat 2020?

I somras kom Sverigestudien, studien visade att kundfokus kommer på 47:e plats hos anställda på svenska företag och organisationer idag. Ja, ni läste rätt 47:e plats. Hos många andra nationaliteter kommer kundfokus på 1:a plats alternativt plats 1-10. Sverige kan närmast idag jämföras med en bananrepublik när det gäller kundfokus.
Svenska anställda är idag mer intresserade av att bygga relationer på arbetsplatsen än att bygga relationer med kunder, kunderna är ett nödvändigt ont som stör vårt nätverksbyggande på jobbet, eller för den delen tar tid från statusuppdateringen på FB. Summan av detta kan vara att; Det spelar ingen större roll hur mycket den svenska staten satsar på innovation och företagande då realisering av gjorda insatser ändå inte kommer kunna generera någon större avkastning. Det spelar heller ingen större roll hur mycket företagen satsar på tillväxt då det interna fikandet efter bekräftelse och gemensam mark tar tid från kunder. I förlängningen kan man spekulera i om och hur mycket den svenska konkurrenskraften undermineras.
Ett högst påtaglig möte med kundfokus och den skrala uppfattningen om kunders värde är de call center som vissa företag köper för att sköta återköpsfrekvensen och förlänga befintliga kunders livscykel. Repetitiva köp är utan tvekan det mest kritiska insatsen för ett företag och detta outsourcas till några som i många fall bryr sig än mindre än de egna anställda.
Jag har själv haft några lärande upplevelser med call centers för att inte välja samma leverantör igen. En gång blev jag utskälld av en av deras representanter för att jag inte ville förnya abonnemanget genom att teckna mig för ny version av Iphone, jag borde förstå att man skall ha en ny Iphone och gjorde jag inte det var jag dum i huvudet! En annan gång fick jag i kundtjänsten en upplevelse som gick ut på att förklara för mig att nej, vi kan inte och kommer inte hjälpa dig med det här och faktum är att detta är helt omöjligt samt att gud vad du är jobbig!! Då jag inte gav mig och ringde ½ timme senare i förhoppning att inte hamna hos fröken – vad jobbigt att de till råga på allt ringer kunder till kundtjänsten – löstes mitt olösliga problem på 10 minuter av hennes kollega. Det finns oräkneliga exempel på det idag rådande svenska kundfokuset/kundvården.
Vem bär ansvaret för detta? Självklart bär var och en av de svenska anställda ett personligt ansvar för sin skrala insikt men det är inte hela sanningen. De 1000-tals ledningar som accepterar rådande situation är ytterst ansvariga. Så länge som företag och organisationer inte adresserar dessa frågor på rätt sätt kommer denna värde förstöring att fortskrida.
Det är definitivt svårare att växa när den egna organisationen ser kunderna som ett nödvändigt ont som mer stör och upprör deras trevliga samvaro med arbetskamraterna än den faktiska direkta orsaken till att de får lön varje månad.
Vad bör ses över?
De punkter som nedan räknas upp är endast en del av ett mer omfattande arbete.
1. Flödeseffektivitet – Hur flöden går i ett företag är nog de flesta av oss medvetna om är en kritisk faktor. Med det sagt är de återkopplingar som bygger kundkärnan i många fall sorgligt konstruerade om de nu överhuvudtaget existerar. I bästa fall hamnar återkoppling hos en mellanchef som i vissa fall också har fullt upp med att odla sina relationer med övriga anställda mellan sina högst personliga statusuppdateringar på FB. En effektiv process handlar om att kundfeedback går tillbaks till källan, den minst acceptabla nivån är på gruppledarnivå. En av flera förändringar som bör göras är att se över de här processerna. Man bör också kontakta kunderna som lämnar och fråga varför och repetera detta varje dag.
Handen på hjärtat, hur många har de här processerna på plats? Om ett företag inte klarar av detta upplägg kommer de aldrig lära av sina misstag utan upprepa dem i all oändlighet.
2. Lärande företag– Ett lärande företag är något att sträva efter av flera orsaker. Företaget blir repetitivt och misstag som görs repeteras inte i all oändlighet, se återkoppling ovan. Fråga dig själv också vad som går till frontlinjen där kunderna är? Definiera de delar ur strategin som inte är förhandlingsbara och få alla i frontlinjen närmast kunderna att första strategin. Utforma också en stark och förenklad kärna ur strategin vilken kommuniceras ut till alla på företaget och ge hemläxa på den. Vissa undersökningar visar idag att bara 2 av 5 förstår sina företags strategi och kan upprepa den.
En av flera effekter
Med tanke på att kundfokus kommer på 47:e plats i Sverige är vägen lång att vandra för svenskarna till en högre andel lojala kunder. En hög andel lojala kunder har byggt några av de största varumärkena och de största företagen i världen. Att bygga sann lojalitet handlar inte om kundkort eller andra grunda lojalitetsprogram utan det handlar om en mängd analyser som ligger till grund för strategiska beslut. Lojalitets arbete handlar bland annat om vässade processer för återkoppling internt, det handlar om att identifiera de mest värdefulla kundernas demografi för att i nästa steg lägga kraft och fokus på liknande kunder, det handlar om att förstå och agera på verkliga behov och designa kundupplevelser vilka kan handla om service, support eller design. Dessa insatser ligger till grund för högre omsättning och högre vinst, minskade kostnader för nykundsanskaffning, lägre kreditförluster och lägre utbildningskostnader för nyanställningar, lojalitet bör följaktligen ligga på VDs agenda. Ett av de främsta managementkonsultföretagen i världen har tagit fram stödjande underlag, dessa underlag visar att lojalitetsledare i varje segment har uppemot 15 % lägre kostnader än sina konkurrenter samt en väsentligt högre tillväxthastighet över tid. Jag vill också passa på att slå hål på en rådande myt hos många att marknads penetration samtidigt som man arbetar med lojalitet är en omöjlighet, ett exempel på hur fel denna inställning är Apple som är världens högst värderade bolag, Apple har troligen flest lojala och trogna kunder av alla samt en hög andel lojala anställda. Det är heller inte en fråga om att det kostar mer att driva lojalitet utan att omfördela resurser, veta vad och hur man gör.
I ljuset av undersökningen kan man förstå vissa av orsakerna till att lojalitet är ett skällsord hos många. På några års sikt kan vi mycket väl se oss omsprungna av länder som vi idag rynkar på näsan åt, allt i den svenska självgodhetens anda.

När bra behöver bli bättre

Fler och fler studier visar att dagens strukturella och operationella modeller behöver förändras för att företagen skall kunna möta morgondagens konkurrens. De närmaste 5 åren kommer att oberoende konjunktur betyda utmaningar för en mängd företag då ändrade konsumtionsmönster och förändrade krav från konsumenter på kundupplevelser kommer uppstå.
Därför behövs idag en annan kompetens än den rådande när det gäller att förstå kundbehov och för att utforma dagens och morgondagens kundupplevelser. I tillägg behöver medarbetare i frontlinjen och involverade i alla de möten som kunder har med företaget, så kallade ”touchpoints”, väsentligt bättre processer för att kunna utföra sitt jobb och få möjlighet att känna sant engagemang. För företaget som organism skall silotänkandet raseras och företagens komplexitet minska då detta medför ofokuserade företag och medarbetare som har svårt att utföra sina uppgifter.

Kärnan i företagens problemställning

Research

Kunskapen om hur kund- och tillväxtorienterat researcharbete företas är i många fall begränsad. Många företag försöker skapa kundbehov istället för att tillfredsställa verkliga behov hos kunderna alternativt agerar de enligt ”me too” då de inte förstår de verkliga behoven och kundens affär. Resultatet blir då oftast fel fler gånger än rätt samt medför lägre intäkter samt högre kostnader.

Processer

Företag förenklar processen i många fall om att ta tillvara och agera på kundfeedback och i vissa fall ignoreras feedbacken helt och de ansvariga sätter bara en bock i kanten i listan på utförda undersökningar. Detta medför att de kritiska återkopplingarna till anställda som ytterst varit ansvariga eller deras närmast överordnande i både lyckade och misslyckade kundupplevelser i många fall inte existerar, organisationen får aldrig möjlighet att lära sig av gjorda misstag. Avsaknaden av dessa processer eller halvfärdiga processer ger ett direkt utfall av dåliga kundupplevelser som kan räknas in på kostnadssidan i kvartalsbokslut. Långsiktigt upprepas samma fel om och om igen då företaget inte lär sig av misstagen med resultat att kostnader går upp och vinster ner.

Silotänkande och komplexitet

Det råder låg eller ingen förståelse mellan olika enheter och vilka värden som tillförs från respektive enhet vilket ger en långsam varumärkesdestruktion och missnöjda organisationer. Komplexa organisationer dödar också tillväxten sakta genom de svårigheter till överblick som existerar och i vissa av dessa fall finns det oöverstigliga hinder i att presentera en enkel kärna till sina medarbetare. Komplexiteten gör det också svårt att utforma modeller som är repeterbara och forma grunden för en lärande organisation.

Vägen framåt

1. I kundresearch observera, lär känna, samtala, var nyfiken och ödmjuk inför kundens problem och situation. Genom förståelse och lärande sätts punkter ihop med vad man kan leverera för lösningar till kunden samt hur och när kundmöten sker. När företaget som utvecklade vår syn på hur man kan köpa sallad grundades tog de ett steg längre när de undersökte marknaden. De frågade aldrig sina presumtiva kunder om de ville köpa färdigskuren sallad för 1 dollar mer förpackningen utan de gick hem till sina presumtiva kunder och samtalade om vilken tid de kom hem från jobbet? Hur lång tid tog det att laga mat? Hur många var de i familjen? Hur det såg ut när de lagade mat efter jobbet etcetera? Ett sådant tillvägagångssätt ger inte bara förutsättningar att hamna rätt på marknaden med nya produkter och tjänster utan ovan beskrivna tillvägagångssätt skapar och ger förändringar i befintliga sortiment och strukturer som är lönsamma. Istället för att syssla med ”brainstorming” på företag och konsultbyråer bör man enligt min mening därför införa ”questionstorming” eftersom det är först när man ställer de rätta frågorna som de svar som gör skillnad kommer.
2. Utveckla processer genom att identifiera de mest kritiska rutinerna som företaget har och lägg också i denna förändring stor vikt vid återkoppling från kunder för att skapa ett kostnadseffektivt och lärande företag. Många av dagens företag har tyvärr fortfarande ganska undermåliga processer när det gäller att samla rätt information och vidarebefordra den till medarbetarna, detta trots att dyrbara IT system köpts in för att öka kapaciteten. Problemet kan vara att gruppen som jobbar med kundbehov och kundupplevelser inte är med i någon fas av utformningen av kravspecifikationerna för hur dessa processer utformas. Då kundupplevelsen inte stannar vid köp av tjänst eller produkt är förmågan till att ta tillvara all feedback och utveckla rätt verktyg för feedbacken en avgörande nyckel till framgång på dagens marknader, lärandet kommer sedan in vid repetitionen. Idag räcker det inte heller att leverera en tjänst eller produkt på acceptabel nivå och i vissa fall inte ens på bättre nivå än många av konkurrenterna utan företag behöver utmärka sig i hela cykeln. För vissa kan kundupplevelsen betyda bättre service eller support för andra bättre design eller teknik.
3. Rasera silotänkandet för marknad, försäljning, affärsutveckling, FoU och HR. Många är de företag som på grund av interna utmaningar opererar på en väsentligt lägre nivå än deras potential. Interna utmaningar ger externa utmaningar som i slutändan kan räknas om till kronor och ören. En del enheter på företag kommunicerar sina egna olika budskap externt med kunder och internt med medarbetarna med resultat att dagens och morgondagens kunder samt övriga anställda är ständigt i olika stadier av förvirring. Dagens komplexa organisationer skapar också en förvirring hos medarbetarna om vad som är kärnan i företaget. Undersökningar visar att bara 2 av 5 anställda förstår företagets nyckelstrategi där stor komplexitet råder. Detta kväver långsamt företagens möjligheter till vinst. För att komma till rätta med komplexitet bör ledningen ställa frågan vilka delar från kärnan som går och skall gå till frontlinjen där kunderna är? Fokus är också kritiskt då det är den möjligheten som finns för framgångsrik differentiering. Ett företag som skall nå framgång bör också utifrån sin strategi utforma några principer, exempelvis; Excellent kund service i frontlinjen.
I syfte att kunna möta konkurrensen från produkter eller tjänster som är likvärdiga och undvika prispress är de tre delarna som lyfts ut i företagets operationella och strukturella modeller en bra början för att kunna möta kunder och deras behov. Annars kan det mycket väl betyda att många av dagens företag kommer att lida stora förluster i kundunderlag de närmaste åren och vi konsumenter kommer att möta en förändrad karta av leverantörer.

Varför skall man satsa på lojalitet? Två ord: Ökad lönsamhet

Definitionen på lojala kunder är att de har en känslomässig bindning till de produkter och tjänster de använder. En lojal kund är repetitiv, han har mer tålamod med det företag han gett sin lojalitet till och är också beredd att betala mer. Därtill rekommenderar de i hög grad produkterna eller tjänsterna till sina kollegor eller vänner.
I praktiken betyder det att företag med en bra lojal kund bas når ökad lönsamhet inte bara genom att de i de flesta fall har möjlighet att ta ut ett högre pris för motsvarande produkter eller tjänster. De får också kostnadsbesparingar genom att nykundsanskaffnings kostnaden är väsentligt lägre, en annan sida är att anställda till viss del stannar längre på företag med en hög andel lojala kunder. I nästa steg når företagen en naturlig kostnadsbesparing då utbildningskostnaderna för nyanställd personal minskar, i slutändan handlar det om att de här företagen står sig mycket starkare i konkurrensen!
Idag är marknaders förutsättningar helt olika än de som rådde bara för 10-15 år sedan. Marknader förändras snabbare och snabbare, de flesta företag lever med en överhängande risk att hamna i en nedåtgående spiral med prispress. I tillägg översvämmas många marknader av produkter och tjänster som är acceptabla och till lägre pris, kunder idag är mycket mer välinformerade och också en knapptryckning från information.
Många företag kommunicerar planlöst trots dessa ändrade förutsättningar och satsar konstant på att bredda nöjd kund basen då de har en diffus uppfattning om att nöjda kunder stannar och att kostnaden för att bygga och bredda lojalitetsgruppen kostar för mycket. Tittar man på litteraturen inom marknadsföring ser vi däremot att definitionen på en nöjd kund är;

En nöjd kund har en ganska ljummen inställning gentemot det företag han valt och dess produkter eller tjänster.

Nöjd kund måttet talar alltså om att vi har x% nöjda kunder och detta betyder i praktiken att x% av våra kunder har en ganska ljummen inställning till vårt företag och kan när som helst byta till ett annat alternativ om de får ett bättre pris eller annat erbjudande som faller dem i smaken.

Frågan ett företag bör ställa sig idag är om de har råd att avstå från att bredda den lojala kundbasen?   

Ett exempel på en nöjd kund marknad som till viss del har tappat allt initiativ är teleabonnemang leverantörerna. De har fått ta till inlåsning som verktyg samt ligger konstant under knivskarp konkurrens De brottas med sin churn rate och detta kostar stora summor. Hur skall de komma vidare för att kunna bygga sina verksamheter framgångsrikt och långsiktigt? Är det helt enkelt omöjligt då deras sätt att angripa marknaden gått alldeles för långt? Behövs det till och med en disruption på den marknaden?

Fundamentet till att bredda den lojala gruppen

Hur man bygger lojalitet är till viss del beroende av vilket område man är inom. Det finns inte en storlek som passar alla då företag viktar olika i sina kundgrupper. Övergripande kan man säga att lojalitet skapas genom att företaget är intresserat att bygga relationen med sina kunder på precis samma sätt som relationer byggs med människor vanligtvis. Till syvende och sist handlar det således om det som en av de gamla lagarna säger, behandla andra som du vill bli behandlad själv. Var mån om att kommunicera på ett ärligt och rättframt vis samtidigt som kunderna skall uppleva win/win lösningar för båda parter. Faktum är också att de framgångsrika företagen visar att de värderar sina kunder mer än kvartalsvinsten, till detta bör det självklart vara enkelt att göra affärer med företaget. Det tillför också att företaget kommunicerar en vinnande strategi som exempelvis; Vi ger dig innovativa lösningar som gör ditt liv bättre. I den här meningen handlar det om mig och att mitt liv blir bättre, jag associerar mig med innovation, vilket tilltalar mig då jag tror att jag får det senaste och mest optimala. Passa också alltid på att fråga kunderna Vad kan jag göra för att öka din lojalitet till oss och kan du rekommendera oss? För att i nästa steg fråga varför. Missa aldrig följdfrågan varför då den kan ge många svar som man inte visste innan och också hjälpa till i utvecklingen av företaget.
Dessa fundamentala steg kan tyckas självklara men kan vara utmanande att arbeta sig igenom och implementera vertikalt då alla på företaget skall vara med och veta vad som förväntas. Bemötande och vilja till problemlösning behöver implementeras genomgående i och genom alla funktioner. Finslipa grunderna enligt ovan för att i nästa steg ta dessa utanför huset.

Extern kommunikation – Allt företaget gör visualiserar affärsidén

Rätt aktiviteter är a och o när ett företag går ut externt efter grundarbetet. Att kommunicera planlöst är lika inkomstbringande som att kasta tärning om på vilken sida siffrorna i balansräkningen skall hamna. Lojala kunder skapas genom att företaget bygger rätt associationer till sin produkt eller tjänst och kommunicerar dem genom rätt aktiviteter i marknadsföringen. Allt företaget gör påverkar varumärket och visualiserar affärsidén för att i nästa steg påverka graden av lojalitet, vilken i sin tur påverkar lönsamheten. Man kan relativt enkelt i ett givet läge se hur fördelningen ser ut i en kundbas, exempelvis kan ett företags varumärke ha en inte oväsentligt viktning åt medvetna, informerade och kvalitetsmedvetna grupper. I dessa grupper är sådant som exempelvis innovationsinitiativ (vilka kommuniceras), kundorienterade anskaffningsprogram och värdekommunikation viktiga aktiviteter i marknadsföringen för att ta kunderna framåt i kedjan. Att kommunicera att lojalitet är värdefullt och också att man premierar detta är en framkomlig väg men det är först långt fram i den relation man byggt och då kunderna gått förbi de flesta stegen i kedjan. Associationerna som skapas genom marknadsföringen ger i steg 1 en attitydmässig lojalitet. Attityden kan schematiskt uttryckas genom att vi identifierar på vilket sätt företagets tjänster eller produkter tillfredställer så kallade högnivåbehov. Exempel på sådana kan vara graden av meningsfullhet eller känslan av frihet? Steg nummer 2 är kritisk för slutförande, beteendemässig lojalitet. Beteendemässig lojalitet uppnås genom att kunden på ett eller annat vis investerar en del av sig i produkten eller tjänsten, det kan ske på flera olika vis men är alltid förekommande inom B2B området. Genom att sedan leverera win/win lösningar, kommunicera en vinnande strategi genom mixen av rätt aktiviteter och kommunikation har företaget tagit sina första steg till fler lojala kunder och ökad lönsamhet.

Bolder & Brighter

This is a excerpt from a great post about innovation posted on the Hub Magazine. Read full article here. No images this time, but worth the read. Enjoy. It is a interview and all the members of the interview are listed below.


Truly breakthrough ideas are both easier and harder to come by.

How should innovators think about consumers?
Deborah Conrad: Innovation is about presenting information in a way that’s easy for consumers. Several years ago, marketers had a push mentality, where we were shouting from the highest building and hoping that consumers would sort it all out themselves.
Digital and social media now give us the ability to offer different solutions to consumers when and where they need them. So, it’s about using that innovative platform and not just relying on things like television ads. There’s a real intersection between the consumer searching for solutions and our opportunity to get them excited about what we have to offer.
Tony Post: The best innovators live the consumer experience directly, along with their peers and friends. We really stress that kind of connection to the user at Vibram. We spend a lot of time trying to understand how people engage with our products on Facebook, as well as on the various review sites. We also encourage our people to spend a lot of time in the field, working at a store, or just spending a couple hours in a store, and talking to consumers.
We’re also going to open our first store in Boston to help us engage with our consumers. It won’t make a big difference in our revenue, but everyone at Vibram will be able to spend time working there, talking with consumers and getting ideas.

Read the full article here.
THOUGHT LEADERS:
DEBORAH CONRAD is chief marketing officer at Intel Corporation, responsible for brand management, product positioning and launch, market research, as well as sales and integrated marketing worldwide.
TONY POST is president and chief executive officer of Vibram USA, having transformed the company from a leading branded component supplier into a pioneer in the burgeoning minimalist footwear market.
RALPH SANTANA is senior vice president and chief marketing officer for Samsung N.A., responsible for the brand marketing, digital marketing, market intelligence and product innovation teams.
ROBERT WOLCOTT is the executive director of the Kellogg Innovation Network and a senior lecturer of entrepreneurship and innovation at the Kellogg School of Management, Northwestern University.
BETH ANN KAMINKOW is president and chief executive officer of TracyLocke. A strong advocate of insights-inspired marketing programs, she is a pioneer in strategic-planning research methodologies.